Inauguration de la rencontre par Bruno Mettling, Directeur Général Adjoint et DRH du groupe France Télécom Orange
Orange est très fier d’avoir fondé il y a bientôt 2 ans l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise, et ce, suite à de nombreux échanges avec BNP Paribas et d’autres grandes entreprises.
Nous avions alors l’intuition que le sujet des réseaux sociaux d’entreprise allait représenter un enjeu majeur pour les Directions des Ressources Humaines.
Manifestement, nous ne nous sommes pas trompés : plus de 300 cadres représentent aujourd’hui près de 80 entreprises et institutions lors de cette rencontre.
Le groupe France Télécom Orange est particulièrement sensible au sujet du 2.0, et ce, à plusieurs titres :
- D’abord d’un point vue business :
- Orange est un acteur majeur du monde numérique,
- Notre métier est de proposer à nos clients une expérience digitale qui soit la plus aboutie,
- Et il est bon de rappeler que le 2.0 n’aurait jamais connu un tel essor sans l’amélioration exponentielle des débits et de la qualité de service sur les réseaux fixes et mobiles.
- Ensuite, nous y sommes sensibles vis-à-vis de nos collaborateurs :
- Les réseaux sociaux permettent de développer dans l’entreprise des usages en phase avec le monde qui nous entoure,
- Ils permettent surtout d’encourager la participation du plus grand nombre à l’émergence d’une intelligence collective,
- Nous avons l’intime conviction que cette démarche génère du sens et de l’engagement…
Nous, DRH, nous devons miser pour cela sur la richesse issue de nos diversités et sur l’énergie des femmes et des hommes pour vivre pleinement les révolutions technologiques majeures auxquelles nous avons la chance de participer.
Pour autant, le virtuel n’a de sens que s’il sert le monde réel.
Un mail n’a jamais remplacé une poignée de main !
Le réseau social, lui, ne se substitue pas à une stratégie RH ambitieuse, structurée et engagée.
Une stratégie qui se doit de placer l’humain au cœur de nos préoccupations.
A cette condition, le réseau social contribuera à créer une performance sociale à forte valeur ajoutée. La performance économique et la performance sociale doivent s’inscrire dans la durée. Derrière les échanges et les expériences, il y a des enjeux d’efficacité.
C’est le thème de cette rencontre, et je suis particulièrement heureux de vous y accueillir aujourd’hui !
Introduction
Par Ziryeb Marouf, Président de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise
Qu’est-ce qu’un réseau social numérique d’entreprise ?
(« numérique » car il existe des réseaux sociaux depuis que l’homme vit en tribu).
C’est un service tissant des liens entre les collaborateurs (que les profils mettent en relation et que les communautés rassemblent par la co-construction autour de thèmes professionnels et extra-professionnels).
La performance sociale est plus subtile à définir et à mesurer que la performance économique. La confusion entre « la RSE » et « les RSE » est d’ailleurs sympathique, puisque tous deux touchent à l’humain et au rapport au travail. Le social est complexe, mouvant, et l’absolu de la qualité totale n’est pas possible, d’où la nécessité de donner du sens. A cet égard, Il faudrait parler de « qualité » sociale plutôt que de « performance » sociale.
Il est aisé d’imaginer en quoi les fonctionnalités issues du web 2.0 peuvent contribuer, en entreprise, à soutenir la qualité sociale en favorisant le lien interpersonnel.
Pour autant, tout n’est pas si simple. Voici quelques interrogations en partage pour cette rencontre :
- la dimension sociale constitue-elle une part du générateur économique ? la dimension numérique en est-elle un vecteur ?
- le chaînon entre qualité sociale et performance économique n’est-il pas basé sur la confiance, le volontariat, le sentiment d’appartenance, l’engagement ?
- assiste-t-on à une reconfiguration du « dialogue social » ?
- doit-on, peut-on mesurer la qualité sociale ? Si oui, à quelle échelle ? celle de l’’individu, de l’équipe ou de l’entreprise ?
Présentation de plazza, le Réseau social d’entreprise d’Orange
par Thierry Flury, directeur de projet plazza
Orange, c’est 170 000 collaborateurs, dont la moitié en France et des enjeux cruciaux à l’international (surtout en Europe et en Afrique).
plazza a 1 an d’existence,
30 000 membres, 50 000 pages vues / jour.
plazza, c’est aussi 1 200 communautés d’entraide, d’expertise, de passion, de projets.
70% de ces communautés sont orientées Business au sens large et 30% des communautés sont de type extra- professionnelles.
Nouveautés 2012 :
- outil conversationnel
- vidéo podcasting
- version mobile
Les 3 briques du réseau plazza sont :
- Le profil enrichi, le collaborateur est au centre de l’attention ;
- Les communautés initiées, dans lesquelles l’entreprise demande l’avis de ses collaborateurs sur un certain sujet ;
- Les communautés spontanées, à l’initiative des collaborateurs qui souhaitent échanger autour d’un sujet en particulier.
plazza repose sur deux principes clés :
- le volontariat : chacun est libre d’adhérer ou pas,
- la confiance : il n’y a pas de modération, chacun est responsable de ce qu’il écrit.
Un réseau social d’entreprise, ça n’est pas une fin en soi. Pour Orange, les deux objectifs sont :
- contribuer à la création de lien social
- apporter plus de collaboration et de transversalité
Il s’agit d’un mode de communication interpersonnel, informel et collaboratif qui ne cherche pas à cannibaliser les autres modes de communication.
Ça n’est ni un outil métier ni un outil RH. C’est un espace informel sur lequel chacun a un droit au remords et à l’oubli.
La charte de bon usage ne se substitue pas aux chartes du groupe et aux lois ; la seule règle particulière étant qu’il ne doit pas y avoir d’échange économique ni de prosélytisme (il existe cependant une vingtaine de communautés syndicales).
Par ailleurs, le réseau social d’entreprise, ce n’est pas du virtuel pour du virtuel : les échanges virtuels se matérialisent dans la vie réelle.
Pour déployer plazza à l’international, il est nécessaire d’avoir des sponsors et des gouvernances locales.
En quoi plazza contribue-t-il à qualité sociale ?
Par l’intelligence « connective », c’est-à-dire la capacité à trouver la personne correspondant à ma question, mon projet etc. grâce aux profils enrichis et au moteur de recherche, la principale valeur ajoutée du réseau social, et grâce à la suggestion de contacts à partir de contacts et d’intérêts communs.
Or 75% des collaborateurs y ont accès, et les profils sont très variés :
L’âge moyen sur plazza, est de 42 ans. Les jeunes y sont présents mais également les personnes moins familiarisées avec les réseaux sociaux. Ce sont les secteurs du marketing et de la vente qui sont les mieux représentés.
En quoi une démarche individuelle et volontariste peut-elle générer de la valeur ?
En favorisant la collaboration et la transversalité (a fortiori dans un grand groupe international) au moyen des communautés. On constate a posteriori qutre types de communautés (entraide, expertise, projet, passion) dans environ 20 langues d’échange différentes.
Comment le réseau social s’insert-il dans la stratégie du groupe ?
Il s’inscrit dans le premier axe du programme Conquêtes 2015, qui consiste à remettre les hommes et les femmes au cœur de l’entreprise.
Quelques exemples de communautés :
- Customer service community, pour faire progresser la relation client
- Communauté Anticipation Time to Market, pour tester de nouvelles hypothèses de déploiement
- Communauté Atelier théâtre, sur laquelle est née l’idée de monter des saynètes autour du Cloud Computing.
Témoignage d’Hugues Duez, account manager chez Orange Business Services, sur la valeur que lui apporte plazza :
Rester en contact avec les personnes rencontrées, suivre leur évolution et être à l’affût d’opportunités professionnelles.
- usage professionnel : entrer en relation avec des collègues confrontés aux mêmes problématiques que ses propres clients
- usage personnel : entrer en contact avec des collaborateurs du monde entier ayant des centres d’intérêt communs.
plazza est synonyme de facilité d’échanges, de mine d’informations, d’ouverture aux autres…
Questions de la salle :
relayées par Vincent Berthelot via le fil twitter de l’Observatoire @obsdesrse
Comment se place le management par rapport à ces nouveaux usages qui développent l’autonomie des salariés ?
Les managers, dont certains ont un profil plazza, comprennent que plazza libère les échanges et peut améliorer la productivité.
Comment faire venir les 140 000 collaborateurs qui ne sont pas encore sur plazza ?
- en rendant tous les pays et collaborateurs éligibles
- grâce aux animateurs et aux sponsors locaux
(Bruno Mettling) Il ne faut pas instrumentaliser plazza et adopter une logique de chiffre contraire au projet : le principal reste l’échange, la spontanéité, la dimension internationale.
Pourquoi ne pas formaliser les utilisations RH de plazza ?
Nous avons d’autres outils pour cela, et plazza n’aurait pas eu ce succès si nous l’avions fait passer comme tel.
plazza est un déclaratif qui n’engage que la personne, tandis que les outils RH sont des applicatifs.
Cela permet-il de diminuer le nombre de mails ?
Pour l’instant, nous n’avons pas pu identifié de substitution du mail, mais à l’avenir, plazza pourrait être une solution à l’usage excessif de la messagerie.
Table Ronde
Karine BOULLIER (Coca-Cola Entreprise)
Karine BOULLIER,
Directrice de la Communication interne de Coca-Cola Entreprises
Comment mesure-t-on l’atteinte d’objectifs sociaux dans une entreprise ?
Les indicateurs les plus classiques sont les taux de turnover, d’accidents du travail, de recrutement, etc. Il suffit de les regarder avec intelligence et finesse.
Nous menons également des enquêtes d’engagement tous les 2 ans ; la dernière a révélé un taux d’engagement de 86% (sur un taux de participation de 90,4%) et a montré que non seulement les salariés se sont appropriés la stratégie et les leviers du Groupe, mais qu’en plus le top management est crédible et en cohérence avec ce que vivent les salariés.
Y a-t-il une corrélation entre la satisfaction collaborateurs et la satisfaction clients ?
Montrer que la satisfaction clients influe sur la satisfaction collaborateurs est scientifiquement difficilement démontrable, mais la relation inverse est évidente : le bien-être des collaborateurs a des répercussions immédiates sur la satisfaction clients.
Brigitte Dumont (Orange)
Brigitte Dumont (Orange),
Directrice Adjointe des Ressources Humaines pour le Groupe Orange
Comment mesurez-vous la performance sociale chez Orange ?
Plusieurs outils ont été mis en place depuis la crise sociale : un questionnaire sur le stress, des rounds de négociations avec les organisations syndicales et la signature de nombreux accords GPEC, mobilité, équilibre vie pro/vie perso ect. Le top management a également un bonus impacté par la performance sociale. Nous sommes conscients qu’une la crise sociale peut se déclencher dans un autre pays – pour d’autres raisons, avec une intensité différente, et il faut être modestes .. cela peut arriver à n’importe quelle entreprise ! Dans notre Groupe, nous avons décicés d’ être solidaires.
Tous les semestres en France, un sondage est administré par le CSA à un panel représentatif de 4000 collaborateurs, autour de cinq thèmes : la qualité de vie, les relations managériales, la compréhension de la stratégie, le parcours professionnel, la reconnaissance et la rétribution.
Nous disposons également d’indicateurs RH comme le taux d’absentéisme de courte durée, le turnover, les entretiens individuels, la formation ainsi que le taux de féminisation des instances dirigeantes et du réseau de managers. Le résultat de ces cinq indicateurs pèse pour 30% de la part variable des leaders.
Il s’agit de mesurer la qualité sociale de façon objective, et plazza contribue à cette qualité sociale.
Considérez-vous que le RSE constitue ce fameux « couteau suisse » de la DRH moderne ? Un joker numérique qui permet de répondre à toutes les exigences et les attentes des collaborateurs jeunes et moins jeunes ?
Si c’était le cas, ça se saurait ; mais c’est un moyen, pas une fin. Il permet de répondre à un besoin et un intérêt de la part de nos collaborateurs : créer du lien.
Montrer que l’expérience de chacun a un intérêt pour les autres et la valoriser constitue l’une des réponses à la crise des managers.
C’est même l’une des réponses les plus utiles et les plus pertinentes car ni la RH ni la communication ne pourraient recenser les expertises, projets et passions de chacun. La spontanéité et l’immédiateté ont une valeur inestimable.
Stéphane Foltzer (Ministère de la Défense)
Stéphane Foltzer (Ministère de la Défense),
Chargé de Communication au Ministère de la Défense
La libération de la parole des collaborateurs par le biais des RSE peut paraître opposée aux préoccupations du Ministère de la Défense ?
La réputation de la grande muette n’a plus lieu d’être depuis 1945 et le droit de vote et d’expression accordés aux militaires. Il n’y a pas de souci de secret absolu sur tous les sujets, même s’il existe évidemment un devoir de réserve pour chaque fonctionnaire. Notre ministère est ouvert sur la société et échange avec elle par exemple avec une page Facebook « Parlons défense » ou d’autres supports numériques liés au recrutement.
L’administration doit se moderniser et a des besoins semblables à ceux de l’entreprise privée : le ministère est présent sur l’ensemble du territoire et nous voulons échanger en gagnant du temps, sans passer systématiquement par des réunions présentielles.
Notre projet se construit autour de communautés professionnelles. Il s’agit pour l’instant d’une expérimentation.
Nicolas Rolland (Danone)
Nicolas Rolland (Danone),
Directeur de la prospective sociale chez Danone
Pouvez-vous nous en dire plus sur Dan 2.0 ?
Avant de parler de Dan 2.0, je souhaiterais resituer le contexte de Danone. Le discours du fondateur de Danone devant le CNPF en 72, dans lequel il affirme que performance économique et performance sociale sont indissociables, est un pilier du groupe.
Avec l’évolution de nos business lines et l’internationalisation de nos activités (aujourd’hui, Danone compte 100 000 employés dont 8 500 seulement en France), nous avons choisi un mode de management décentralisé. Ce choix favorisait la performance économique mais freinait les échanges : nous étions dans une logique Pages Blanches, qui consiste à ne contacter que ses connaissances. De là est née la volonté de créer pour les collaborateurs la possibilité d’entrer en contact et de déclarer des compétences.
La motivation de notre réseau social, « Dan 2.0 », est d’ordre professionnel, par le partage de bonnes pratiques. C’est donc une intelligence à la fois collective et connective.
Cependant, il ne suffit pas de créer les outils et les conditions techniques : il s’agit aussi de créer une culture du networking, tout en n’oubliant pas que le virtuel ne remplace pas les échanges et rencontres réelles.
Beaucoup de salariés Danone n’ont pas accès à un PC : y a-t-il par conséquent un risque de fracture sociale ?
C’est l’un des principaux défis actuels. Avec nos 195 usines dans le monde, notre cinquantaine d’entrepôts, notre réseau de routiers et de distributeurs, seuls 40 000 salariés sur 100 000 ont accès un PC.
Nous travaillons actuellement à un accès mobile, mais cela ne règlera pas le problème, par exemple, dans les usines où il fait -35°…
Conclusion de Brigitte Dumont
Les entreprises ont des ambitions similaires avec seulement des mots et des méthodes différentes. Bien traiter les managers de proximité est fondamental, car l’environnement qu’ils offrent à leurs collaborateurs développe la performance économique. Rappelons-nous qu’ils sont le point de concentration de toutes les injonstions paradoxales ou non, de l’entreprise ! Il faut donc leur reconnaitre un rôle fondamental de traduction, d’adaptation aux contextes locaux et aux collectifs de travail locaux des objectifs et ambitions de nos entreprises. Il nous faut réfléchir à savoir comment mieux les aider et les reconnaitre.
Il faut répondre à la demande actuelle de partage, de communication. Si on ne suit pas, ce mouvement se fait de toute façon : preuve en est le nombre faramineux de Smartphones vendus chaque jour.
Valeurs, éthique, accompagnement : c’est là-dessus que le top management a à s’interroger. La performance sociale est de toute façon génératrice de performance économique, et il est indispensable de savoir veiller aux deux. En termes de climat et d’épanouissement, c’est un gain considérable.
Grand témoin
Yves Poilane, (Telecom Paris Tech)
Yves Poilane,
Directeur de Telecom Paris Tech
Les raisons de mon intervention dans cette rencontre : je dirige une école de technologies de l’information dont l’objet de recherche principal porte sur les réseaux numériques.
En position de management, un ingénieur doit être capable de donner du sens, de communiquer, or d’excellentes compétences scientifiques ne suffisent pas à faire un bon manager. C’est la qualité et la cohésion de l’équipe, c’est-à-dire la performance sociale, qui génère la performance opérationnelle.
Le réseau social accélère la transversalité, la réactivité, le travail coopératif, la création, l’innovation et l’échange de bonnes pratiques.
D’autre part, le business et l’innovation passent par le partage de bonnes pratiques.
La puissance d’une école passe par la puissance de ses réseaux : celui des anciens, celui des anciens des lycées, celui des enseignants-chercheurs et celui des écoles.
Notre école est présente sur 4 forums identifiés et sélectionnés, et les cours sont mis sur des sites pédagogiques car les étudiants regardent de moins en moins leurs mails.
Contrairement à ce que l’on pense, les jeunes
- ne sont pas individualistes mais indépendants,
- ne sont pas désintéressés par l’engagement social mais considèrent les structures telles que les syndicats comme dépassées,
- ne sont pas inquiets de la confusion entre vie privée et vie professionnelle mais cherchent à rendre leur vie professionnelle agréable,
- ne sont pas à la recherche de plans de carrière mais veulent qu’on les aide à construire le leur.
A leurs yeux, l’existence d’un réseau social au sein d’une entreprise contribue donc à son attractivité.
Perspectives
Sophie DELMAS, (BNP Paribas)
Sophie DELMAS, Secrétaire Generale de l’Observatoire
Prochaine rencontre de l’Observatoire en juin au Celsa autour du thème « Communication et RSE, révolution, évolution »
D’ici là, vous pouvez retrouver les compte-rendus des précédents rencontres et ateliers de l’Observatoire sur le site esnbp.fr,
Et pour échanger, discuter, partager au-delà des rencontres physiques, n’hésitez pas à aller sur le groupe d’échanges créé pour vous sur LinkedIn afin de bénéficier du retour d’expérience de tous nos membres.
Merci pour votre confiance et à bientôt
Verbatims de la rencontre
| SODEXO J’ai participé pour la première fois et je suis très impressionné par le bon niveau de l’évènement. Bravo. Gabriele Maltinti Group Initiative Director, Knowledge Management and SharingGroup Strategic Planning EADS Astrium Space Transportation Merci pour cet après-midi riche en partage.Cela nous permettra de continuer la sensibilisation du top management d’Astrium. Alain Hensgen VP Human Resources Operations AXA GroupeMerci de votre bel accueil et de la qualité des interventions. Pourrions-nous inscrire un certain nombre de personnes d’AXA à l’observatoire ? Emmanuel Frizon De Lamotte Direction de la Communication et de la Responsabilité d’Entreprise SANOFI Merci à vous aussi pour cette excellente session.
|
LA POSTE Merci à vous pour l’organisation de ces réunions très enrichissantes aussi bien sur le contenu que dans les rencontres que l’on peut faire. Au plaisir de participer à la prochaine rencontre. Maryannick Van Den Abeele Réseau d’échanges réciproques de savoirsLa Poste Courrier Direction de la Qualité et de l’Innovation SFR Merci à vous, c’était très réussi Guillaume PETER Direction Expériences Client Management Expériences Client Rainbow CREDIT AGRICOLE SAMerci à vous pour votre accueil et la qualité des interventions. Juliette Lazeras Chargée de Communication Recrutement Groupe Direction des Ressources Humaines Groupe ALSTOM TRANSPORT Merci à vous pour l’organisation de cet évènement très appréciable et instructif. Cela nous a permis d’enrichir notre réflexion sur ce sujet au sein d’Alstom.
|
Ce compte rendu a été rédigé par les étudiants de l’ISIT, que nous remercions chaleureusement.
Les photos ont étés prise par M. Francesco De Laurentiis que nous remercions également.
