L’innovation en réseau : mythe ou réalité ?

Selon une première définition du dictionnaire Larousse, «L’innovation est un processus allant de l’idée jusqu’au marché en passant par des étapes clés.» Cette définition semble laisser peu de place à la créativité. On recherche alors les synonymes de l’innovation et l’on trouve le changement, la création, la révolution…

Ziryeb MAROUF

Pourtant, c’est dans les dimensions connectives  et collectives que réside la possibilité pour l’innovateur de mutualiser ses idées afin de produire de la valeur. Grâce aux opportunités offertes par le digital, on peut aujourd’hui activer cette dimension connective et tendre vers cette innovation de rupture si convoitée dans les organisations modernes.

Mutualiser les idées pour que l’intelligence collective dépasse l’intelligence de chacun.

Une seconde définition de l’innovation, toujours selon le Larousse, est « l’influence qui remet en cause les normes établies pour en proposer des nouvelles ». Le contraire de cette approche sont le conservatisme, la routine, la tradition. Innover c’est donc s’opposer à des règles établies.

Le défi de cette double lecture de l’innovation, est celui de l’organisation en réseau. Une organisation qui ne peut vivre qu’avec un management qui favorise la créativité de tous les collaborateurs. Favoriser la créativité c’est poser la problématique du droit à l’erreur en entreprise. C’est finalement affirmer que chacun peut innover avec et pour le collectif, exprimer ses idées et ses envies dans une organisation qui écoute, comprend et met en place un management adapté.

Tous ces éléments de réflexion mènent vers une intuition : celle que la technologie ne constitue pas l’essentiel de l’innovation. Bien au contraire, l’innovation est d’abord comportementale et culturelle.

Ziryeb MAROUF, Président de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise.

Transformation digitale et Philosophie

Des élites mal armées et mal préparées aux enjeux de la digitalisation

La question de la digitalisation dans les entreprises peut être abordée à trois niveaux différents, tous devant être traités : au niveau micro-économique (qui concerne tous les collaborateurs) ; au niveau macro-économique (qui concerne plutôt le management et surtout le top management) ; au niveau géostratégique (qui concerne le conseil d’administration).

Bernard Stiegler

Problème : en général, les administrateurs et les cadres dirigeants des grands Groupes ne maîtrisent pas mieux la question de la digitalisation et ses enjeux que leurs équipes. Cet état de fait a ceci de particulier d’être tout à fait nouveau : jusqu’alors, les élites, dans les entreprises, étaient mieux formés que leurs équipes. Ce n’est pas le cas avec le numérique et la digitalisation. Ce fait, stupéfiant, crée un grand malaise aux trois niveaux qui viennent d’être cités. Ce malaise est à mettre en relation directe avec la vitesse de déploiement de la digitalisation.

Cette question se pose plus en Europe qu’ailleurs, pour une raison simple : aujourd’hui, les firmes américaines donnent le « la » de ce déploiement, certes dans les entreprises, mais aussi dans la société. L’Europe « court » derrière les Etats-Unis, sans réelle chance de succès. De fait, dans les entreprises européennes, chacun s’essouffle et a l’impression de courir pour rien.

Quelle « expérience salarié » demain ?

Ludovic Guilcher, directeur des ressources humaines adjoint du Groupe Orange, considère que sensibiliser, former et équiper représentent une nécessité.

Ludovic Guilcher

Les collaborateurs d’Orange n’ont pas le même niveau de maîtrise des outils numériques. Or sans maîtrise des outils digitaux, il ne peut pas y avoir de révolution digitale.

L’objectif de l’entreprise est bien de faire en sorte que la révolution digitale concerne effectivement tous les collaborateurs de l’entreprise : la formation, la sensibilisation et l’équipement des collaborateurs en outils digitaux se sont révélés indispensables.

D’aucuns ont constaté une certaine forme d’addiction aux outils digitaux. Si les individus se plaignent parfois de recevoir trop de mails, ils ne se rendent pas compte qu’ils en envoient beaucoup… La maturité des individus face aux outils digitaux n’est pas parfaite.

Paradoxalement, cette immaturité est plus importante dans la vie professionnelle que dans la vie privée : la quasi-totalité des contacts professionnels se font via le digital, les individus ne se demandent plus s’ils peuvent faire autrement… comme se rencontrer en face-à- face. Cette logique nuit clairement à l’efficacité de l’entreprise, voire à la santé des individus.

Il fallait donc agir, en initiant une démarche commune pour l’ensemble du Groupe, de telle sorte que celui-ci et ses collaborateurs entrent facilement dans la révolution digitale.

BNP Paribas Digital Working

Digital Working, la digitalisation de l’entreprise abordée autrement.

Selon Xavier TERRASSE, Directeur du programme
Digital Working Groupe BNP Paribas, la digitalisation de l’entreprise doit etre abordée autrement.

Xavier TERRASSE

Jusqu’à peu, en tous les cas pendant longtemps, la digitalisation a principalement, voire totalement concerné le client, le consommateur. Or, chez BNP Paribas, chacun est aujourd’hui convaincu que la survie de l’entreprise passera autant par la digitalisation interne que par la digitalisation externe. Pour ce faire, la banque a lancé le programme intitulé Digital Working dans le cadre du projet global Simple & Efficient. Lancé en 2013, pour une durée de deux ans, Simple & Efficient est à la fois un programme de simplification et d’augmentation de l’efficacité. Le Groupe a fait le choix de confier ce projet à la DRH, étant convaincu que c’est là que se jouera la question de l’adoption de la digitalisation dans le fonctionnement de l’entreprise. Fait notable, ce projet n’est assorti d’aucun ROI.

Réflexions à propos de la transformation digitale des organisations – Eric Juin Bouygues Construction

Eric JUIN – BIM & Digital Innovation Pathfinder – Bouygues Construction

Plénière – Club Anvie « Digitalisation et Organisation » le 3 février 2015

Reflexions

Un exemple, une équation, un constat

Prenons l’exemple de deux collaborateurs : Chloé, contrôleuse financière, qui utilise Excel tous les jours et maîtrise parfaitement ce logiciel ; Thomas, ingénieur d’études, qui utilise quant à lui Revit, puissant outil de gestion utilisé dans le domaine de l’architecture et de la construction. Ces deux collaborateurs ont appris à utiliser ces outils sur le terrain, au contact de leurs collègues. Ils n’ont pas été formés à l’utilisation de ces outils pendant leurs études… ni même dans leur entreprise. Leur apprentissage a pris place « sur le tas ».

Eric JUIN

Ces deux collaborateurs sont pourtant les véritables acteurs de la transformation digitale de l’entreprise. Ce rapide exemple amène à l’équation suivante :

OO+NT= eOO

(old organization + nouvelles technologies = e-old organization).

Envisager la transformation digitale de l’entreprise sous cet angle se révélera très vraisemblablement contre-productif. Une « vieille » organisation, « rajeunie » par les technologies risque, tout simplement, de présenter un coût de fonctionnement plus élevé.

Digitalisation et organisation, nouvelles figures – Aurélie DUDEZERT

Digitalisation et organisation : nouvelles figures, nouvelles pratiques et nouveau sens de l’action collective – Plénière – Club Anvie « Digitalisation et Organisation »

Aurélie
On peut dire, en synthèse, que la digitalisation est en marche. Elle fait l’objet de démarches structurées mises en œuvre dans de nombreuses entreprises.

On assiste en outre à l’émergence d’une nouvelle figure : le responsable Transformation digitale.

Autre constat : la reconfiguration autonome des pratiques de travail de la part des collaborateurs, autour du développement d’un nouveau rapport au temps, au lieu et à l’espace de travail – ce qui pose déjà la question du sens et de la réalité du travail aujourd’hui. Enfin, la digitalisation est vue comme une opportunité pour améliorer le partage des connaissances.

 Aurélie DUDEZERT – Professeur des universités -IAE Poitier -Plénière – Club Anvie « Digitalisation et Organisation »

Transformation digitale : Le « Club Digitalisation et Organisation » de l’Anvie

Comment construire une vision pérenne dans des environnements en pleine mutation ? Comment préparer l’appropriation de nouveaux modes de travail dans des organisations structurées, peu « agiles » ? Quels profils, quelles compétences pour réussir ces changements ? Et comment partager et diffuser les connaissances ?

Obs RSE partenaire Anvie

Pour approfondir ces questions et y apporter de premières réponses, l’Anvie et l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprises se sont associés et ont lancé ce « Club Digitalisation et Organisation », piloté par Aurélie Dudezert, Enseignante et Chercheur en management des systèmes d’information, spécialiste du KM, du Big Data et de la transformation digitale des organisations.

Aurelie Dudezert

C’est le résultat de ces travaux sponsorisés par Orange et BNP Paribas que vous pourrez découvrir dans ce Livre Blanc

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Connective Innovation, mythe ou réalité ?

Citation

Connective Innovation, mythe ou réalité ?

Selon une première définition du dictionnaire Larousse, «L’innovation est un processus allant de l’idée jusqu’au marché en passant par des étapes clés.» Cette définition semble laisser peu de place à la créativité. On recherche alors les synonymes de l’innovation et l’on trouve le changement, la création, la révolution…

Pourtant, c’est dans les dimensions connectives  et collectives que réside la possibilité pour l’innovateur de mutualiser ses idées afin de produire de la valeur. Grâce aux opportunités offertes par le digital, on peut aujourd’hui activer cette dimension connective et tendre vers cette innovation de rupture si convoitée dans les organisations modernes.

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Plus de moulins que de murs lorsque le vent de l’Innovation souffle chez Sanofi

Karine Boullier est Directrice de la Communication RH du groupe Sanofi. Elle décrit les défis de la fonction RH dans des organisations que l’on souhaiterait plus ouvertes, moins hiérarchiques et plus collaboratives.

Karine BOULLIER

L’innovation est devenue la clef de la compétitivité et de la croissance de nos économies. Elle est un des rares leviers dans une économie sous contraintes. Plus encore qu’une question d’avenir, elle est donc une question de survie. Mais l’innovation technique n’entraîne pas l’innovation organisationnelle. Il n’y a pas concomitance entre les différentes formes d’innovation.

Lorsqu’on s’éloigne de l’innovation technique et de produit, il peut sembler que les choses n’ont jamais été aussi standardisées, et mises sous contrôle. Les entreprises cherchent à mettre en œuvre des stratégies de 3.0, dans des organisations 2.0 avec un système de management 1.0.

L’innovation digitale est connective : elle résulte d’un processus de co-construction, d’un travail partagé, qui demande la coopération entre plusieurs acteurs que sont les managers, les salariés, voire les clients. L’innovation participative peut être spontanée -rarement – mais n’est pas naturelle : confiance et bienveillance, collaboration réelle, outillée et transverse, engagement des équipes, acceptation du risque et responsabilisation de ses membres, sont autant de leviers managériaux indispensables à l’innovation en entreprise.

On ne s’interroge pas assez sur les aspects culturels des innovations managériales pensant qu’elles vont s’enraciner rapidement et sans difficultés. Nous sommes les héritiers d’une pensée managériale, qui en matière d’innovation nous vient de l’ère industrielle. Le climat de confiance, les valeurs partagées, l’équité de traitement et l’exemplarité constituent le terreau essentiel susceptible de générer une coopération efficace, base de l’innovation managériale.

Quelques pistes …

– Mettre en place un climat de travail sain qui favorise la confiance indispensable à la collaboration et le partage,

– Construire un système de valeurs partagées : droit à l’erreur, transparence, ouverture aux idées différentes…

– Développer les compétences individuelles et collectives par la formation et l’apprentissage graduel, car pour innover, il faut des employés qualifiés.

– Aligner les pratiques de gestion avec l’idée de l’innovation. Par exemple, les politiques d’évaluation et de rémunération doivent aller dans le sens de la collaboration. L’incohérence tue l’innovation !

« Lorsque le vent souffle certains construisent des murs, d’autres des moulins ». En tant que RH notre rôle est de contribuer à bâtir des moulins.

Transformer les organisations pyramidales en réseaux innovants chez Orange.

Transformer les organisations pyramidales en réseaux innovants chez Orange.

Ludovic Guilcher, DRH Adjoint du groupe Orange, estime que la fonction RH doit être garante des perspectives  à long terme de l’entreprise, anticiper, et équilibrer l’économique et le social. Pour ça il est nécessaire d’innover. Or, il est toujours plus facile d’innover quand on n’est pas dans l’urgence du business, du client car on peut alors tester et apprendre. L’idée que plus un groupe grandit, moins l’innovation serait nécessaire est aujourd’hui complètement fausse.

Ludovic GUILCHER

Les business models évoluent, les entreprises se désintermédiarisent. Evoluer devient le moyen principal de s’inscrire dans la durée. Aujourd’hui on demande à tous les salariés d’innover car l’innovation n’est plus réservée à la recherche et à la technologie mais concerne les usages au quotidien.

La fonction RH a pour rôle de trouver des nouveaux modèles de reconnaissance pour favoriser l’innovation et la prise de risque. Changer les modes d’évaluation c’est déjà changer la culture d’un groupe. De surcroît, la fonction RH doit attirer les talents de demain, les profils qui vont réellement entreprendre.  Insuffler l’innovation comme une culture partagée mais aussi le récompenser pour faire évoluer l’entreprise. Cette philosophie n’est pourtant pas innée ou naturelle au sein de nos entreprises où la peur du risque fait souvent échec à l’innovation. Cet enjeu de management est donc complexe.

Le défi de la fonction RH de demain est de rattraper son retard sur les usages et les technologies du quotidien et de former les collaborateurs pour transformer les organisations pyramidales actuelles en organisations en réseaux.