Transformation digitale : Le « Club Digitalisation et Organisation » de l’Anvie

Comment construire une vision pérenne dans des environnements en pleine mutation ? Comment préparer l’appropriation de nouveaux modes de travail dans des organisations structurées, peu « agiles » ? Quels profils, quelles compétences pour réussir ces changements ? Et comment partager et diffuser les connaissances ?

Obs RSE partenaire Anvie

Pour approfondir ces questions et y apporter de premières réponses, l’Anvie et l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprises se sont associés et ont lancé ce « Club Digitalisation et Organisation », piloté par Aurélie Dudezert, Enseignante et Chercheur en management des systèmes d’information, spécialiste du KM, du Big Data et de la transformation digitale des organisations.

Aurelie Dudezert

C’est le résultat de ces travaux sponsorisés par Orange et BNP Paribas que vous pourrez découvrir dans ce Livre Blanc

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Connective Innovation, mythe ou réalité ?

Citation

Connective Innovation, mythe ou réalité ?

Selon une première définition du dictionnaire Larousse, «L’innovation est un processus allant de l’idée jusqu’au marché en passant par des étapes clés.» Cette définition semble laisser peu de place à la créativité. On recherche alors les synonymes de l’innovation et l’on trouve le changement, la création, la révolution…

Pourtant, c’est dans les dimensions connectives  et collectives que réside la possibilité pour l’innovateur de mutualiser ses idées afin de produire de la valeur. Grâce aux opportunités offertes par le digital, on peut aujourd’hui activer cette dimension connective et tendre vers cette innovation de rupture si convoitée dans les organisations modernes.

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Plus de moulins que de murs lorsque le vent de l’Innovation souffle chez Sanofi

Karine Boullier est Directrice de la Communication RH du groupe Sanofi. Elle décrit les défis de la fonction RH dans des organisations que l’on souhaiterait plus ouvertes, moins hiérarchiques et plus collaboratives.

Karine BOULLIER

L’innovation est devenue la clef de la compétitivité et de la croissance de nos économies. Elle est un des rares leviers dans une économie sous contraintes. Plus encore qu’une question d’avenir, elle est donc une question de survie. Mais l’innovation technique n’entraîne pas l’innovation organisationnelle. Il n’y a pas concomitance entre les différentes formes d’innovation.

Lorsqu’on s’éloigne de l’innovation technique et de produit, il peut sembler que les choses n’ont jamais été aussi standardisées, et mises sous contrôle. Les entreprises cherchent à mettre en œuvre des stratégies de 3.0, dans des organisations 2.0 avec un système de management 1.0.

L’innovation digitale est connective : elle résulte d’un processus de co-construction, d’un travail partagé, qui demande la coopération entre plusieurs acteurs que sont les managers, les salariés, voire les clients. L’innovation participative peut être spontanée -rarement – mais n’est pas naturelle : confiance et bienveillance, collaboration réelle, outillée et transverse, engagement des équipes, acceptation du risque et responsabilisation de ses membres, sont autant de leviers managériaux indispensables à l’innovation en entreprise.

On ne s’interroge pas assez sur les aspects culturels des innovations managériales pensant qu’elles vont s’enraciner rapidement et sans difficultés. Nous sommes les héritiers d’une pensée managériale, qui en matière d’innovation nous vient de l’ère industrielle. Le climat de confiance, les valeurs partagées, l’équité de traitement et l’exemplarité constituent le terreau essentiel susceptible de générer une coopération efficace, base de l’innovation managériale.

Quelques pistes …

– Mettre en place un climat de travail sain qui favorise la confiance indispensable à la collaboration et le partage,

– Construire un système de valeurs partagées : droit à l’erreur, transparence, ouverture aux idées différentes…

– Développer les compétences individuelles et collectives par la formation et l’apprentissage graduel, car pour innover, il faut des employés qualifiés.

– Aligner les pratiques de gestion avec l’idée de l’innovation. Par exemple, les politiques d’évaluation et de rémunération doivent aller dans le sens de la collaboration. L’incohérence tue l’innovation !

« Lorsque le vent souffle certains construisent des murs, d’autres des moulins ». En tant que RH notre rôle est de contribuer à bâtir des moulins.

Transformer les organisations pyramidales en réseaux innovants chez Orange.

Transformer les organisations pyramidales en réseaux innovants chez Orange.

Ludovic Guilcher, DRH Adjoint du groupe Orange, estime que la fonction RH doit être garante des perspectives  à long terme de l’entreprise, anticiper, et équilibrer l’économique et le social. Pour ça il est nécessaire d’innover. Or, il est toujours plus facile d’innover quand on n’est pas dans l’urgence du business, du client car on peut alors tester et apprendre. L’idée que plus un groupe grandit, moins l’innovation serait nécessaire est aujourd’hui complètement fausse.

Ludovic GUILCHER

Les business models évoluent, les entreprises se désintermédiarisent. Evoluer devient le moyen principal de s’inscrire dans la durée. Aujourd’hui on demande à tous les salariés d’innover car l’innovation n’est plus réservée à la recherche et à la technologie mais concerne les usages au quotidien.

La fonction RH a pour rôle de trouver des nouveaux modèles de reconnaissance pour favoriser l’innovation et la prise de risque. Changer les modes d’évaluation c’est déjà changer la culture d’un groupe. De surcroît, la fonction RH doit attirer les talents de demain, les profils qui vont réellement entreprendre.  Insuffler l’innovation comme une culture partagée mais aussi le récompenser pour faire évoluer l’entreprise. Cette philosophie n’est pourtant pas innée ou naturelle au sein de nos entreprises où la peur du risque fait souvent échec à l’innovation. Cet enjeu de management est donc complexe.

Le défi de la fonction RH de demain est de rattraper son retard sur les usages et les technologies du quotidien et de former les collaborateurs pour transformer les organisations pyramidales actuelles en organisations en réseaux.

 

Lafarge : Knowledge Management au service de l’innovation et de la collaboration

Le rôle collaboratif et innovant du Knowledge Management chez Lafarge

Jean-Luc Abelin est Knowledge Manager Group chez Lafarge. Il explique comment le partage des connaissances participe à l’articulation des différents types d’innovation chez Lafarge.

Jean Luc ABELIN

Chez Lafarge, la question du Knowledge Management a été ouverte en 2011 à une époque où le groupe n’était plus satisfait de son processus de recherche. L’idée a été de faire appel aux collaborateurs pour faire évoluer ce processus. Un concours nommé « Idea Factory » a été lancé auprès de 40.000 salariés du monde entier. Ce sont finalement une dizaine d’idées qui ont été révélées puis retenues grâce à cette plateforme collaborative. A la suite de ce concours, le réseau social interne du groupe est né. Cette construction ne s’est pourtant pas faite sans difficultés ni défis :

– Convaincre et rassurer la hiérarchie qui  peut perçevoir cette ouverture comme un risque

– Rendre les collaborateurs plus pro-actifs grâce à des campagnes de communication visant à les motiver.

Deux type d’innovation, nées de cette approche, peuvent être distinguées :

  • L’innovation pure sur une temporalité assez courte comme celle issue de la « Idea Factory »
  • L’innovation incrémentale, touchant au développement des projets ou produits existants qu’il faut améliorer. Cette innovation est très bien acceptée des managers qui perçoivent le temps passé par leurs collaborateurs comme un don visant à travailler, à construire des idées et à les déployer.

L’enjeu est aujourd’hui d’allier dans ce processus d’innovation les « Givers »qui apportent de bonnes idées et pratiques et les « Takers » qui les déploieront. Les « Givers » doivent être décomplexés et les « Takers » motivés..

Il faut également lutter contre l’esprit de concurrence interne qui rend impossible l’innovation par la collaboration et le partage des connaissances.

La culture digitale, premier levier de la transformation numérique de l’entreprise ? – Forum Netexplo 2015

Table ronde lors de l’excellent Forum Netexplo 2015 sur le thème « La culture digitale, premier levier de la transformation numérique de l’entreprise ? », avec Charles-Henri Besseyre des Horts (HEC Paris), Karine Boullier (Sanofi), Ludovic Guilcher (Orange) et Sabine Lochmann (BPI Group)

Société digitale : explorons le monde de demain – 4 et 5 février 2015

Sylvie Joseph rejoint le Conseil d’Administration de l’Observatoire des RSE

C’est avec une joie non dissimulée que nous accueillons Sylvie Joseph (@sbj07), Directrice du programme de transformation digitale interne du groupe LA POSTE, au sein du CA de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise.

 

Nous sommes très heureux que Sylvie nous fasse profiter de ses compétences et de son expérience de 30 ans, notamment en terme de transformation digitale des organisations.

Nous lui souhaitons le meilleur à nos cotés.

 

 

fr.linkedin.com/pub/sylvie-joseph/1/429/535

Découvrez Sylvie grâce à son témoignage le 7 octobre 2014 à l’occasion du HUBFORUM Paris.

Sylvie Joseph, directrice du programme de transformation interne, revient sur le projet d’innovation du groupe La Poste.

L’innovation façon « garage » selon Olivier LECLERC

L’innovation façon « garage » selon Olivier LECLERC

Olivier Leclerc était lors de cette rencontre Directeur Open Innovation & Intraprenership chez Alcatel Lucent. Il a rejoint depuis le groupe Safran au sein de la Snecma en qualité de Intrapreneurship, Prospective & Change Management. Il décrit quel rôle les salariés d’Alcatel ont joué, jouent et joueront dans la démarche d’innovation en réseaux.

Olivier LECLERC

L’idée de créer un Fabrication Lab est à l’origine une initiative de 3 salariés qui, sans autorisation, avaient envie de réaliser des prototypes d’objets innovants à l’aide d’électronique et de code. Ce laboratoire, appelé « Le garage » en référence à celui d’Apple dans la Silicon Valley, a ensuite été massivement ouvert à tous les salariés.

 

 

Selon la Harvard Business Review, l’innovation est un processus historique qui a connu 4 formes différentes :

  • L’inventeur seul (comme Thomas Edison)
  • Les Corporation Labs dans les années 40, internes aux entreprises
  • Les Startups dans les années 70
  • Le Corporate garage alliant l’agilité des startups et le go to market des grands groupes.

C’est précisément dans cette 4e forme que se situe Le Garage d’Alcatel Lucent.
Depuis 9 mois, Alcatel pousse cette forme d’innovation plus loin en la désacralisant complètement. C’est à dire en la rendant accessible à tous, sans autorisation, et en y intégrant des projets à la fois très personnels (pièces détachées de lave-vaisselle via impression 3D) mais aussi complètement liés au business (drones avec sondes par exemple). Le secret de la réussite est de ne pas filtrer les projets ni les mettre en compétition : ouvrir l’innovation à tous. Connecter les compétences dans ce Lab, c’est finalement construire de la bienveillance. La bienveillance c’est le maître-mot de ce nouveau processus de collaboration, de découverte des talents, de créativité. Cette dernière permet notamment d’éviter l’auto-censure et de développer la culture d’entreprise.

La prochaine étape est de sélectionner 5 projets finaux qui pourront – ou non – être développés par le Groupe. Mais le défi majeur est surtout de faire perdurer cette nouvelle communauté source de motivation et de décloisonnement pour les collaborateurs.

La complémentarité des différents types d’innovations chez Areva

Martin ROULLEAUX DUGAGE, VP Innovation & Expertise Services, Groupe AREVA

L’innovation est toujours connective, connective aux idées et aux personnes. C’est ce que Steve Jobs désignait par le « connective things ».

Martin ROULLEAUX DUGAGE

La collaboration d’entreprise c’est l’innovation et elle est partout depuis plusieurs années. Dans ce processus de collaboration, il faut à la fois des espaces virtuels mais aussi réels dans lesquels on peut innover. Il y a à la fois une roue, la force innovante, le processus d’innovation, et un tunnel, le management, l’organisation. En effet, les lieux de l’innovation sont ceux de la collaboration mais aussi ceux de la création.

Chez Areva, l’idée est récompensée et reconnue au premier niveau, celui de leur existence même. Le deuxième niveau est celui des innovations qui débouchent, de manière opérationnelle, sur le business et la création de services. Ces idées / projets là sont sont financés et la participation de leurs créateurs à l’aventure est en soi une forme de reconnaissance. A terme, l’objectif serait de récompenser toutes les formes d’intrapreneuriat.

Prospective et innovation, enjeux multiples chez Pernod Ricard

Prospective et innovation, enjeux multiples chez Pernod Ricard

Alain Dufossé est directeur général de Breakthrough Innovation groupe chez Pernod Ricard. Il décrit les enjeux multiples de l’innovation chez Pernod Ricard et explique en quoi la prospective y joue un rôle fondamental.

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En 2012, le Groupe Pernod Ricard a lancé #BIG, une cellule d’innovation disruptive (Breakthrough Innovation Groupe). Son objectif : mettre en place des business models actuels et innovants. Par la curation de talents, BIG développe des idées autour de la  guideline principale du groupe : créer de la convivialité.

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