L’ouverture de la 18ème rencontre de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise a été marquée par les mots de son président et fondateur, Ziryeb Marouf. Afin d’introduire le thème « Analytics, Services personnalisés aux salariés et Ethique », notre hôte a commencé par exposer les différents aspects et enjeux qu’il recouvre.
Aux yeux de l’entreprise, chacun d’entre nous est rattaché à un patrimoine cognitif fondé sur son identité en milieu professionnel, son dossier administratif ou encore l’historique de ses formations avant et pendant son activité. La performance et le parcours du salarié (mobilité, évolution…) pourront également être analysés sur le long terme. L’identification, quant à elle, sera plutôt axée sur notre identité enrichie, telle que celle d’un profil sur le réseau social interne où chacun peut renseigner ses centres d’intérêt et compétences. Il sera aussi possible de s’informer sur les communautés auxquelles une personne appartient et de réaliser une analyse sémantique de ses échanges.
Aujourd’hui, de nombreux outils comme le Big data, les algorithmes et les analytics permettent de mieux connaitre les besoins des salariés. Les cartographies qui en résultent mettent en évidence aussi bien des terreaux fertiles que des nœuds de compétence, mais aussi des déserts dans certains domaines.
Cependant, si cette identification permet de connaître, elle n’est pas nécessairement suffisante pour comprendre. Là est la force des algorithmes : en faisant ressortir des éléments qui nous auraient d’ordinaire échappé, ils révèlent des corrélations et des tendances qu’il faudra par la suite vérifier à travers une culture du feedback. En effet, c’est cette démarche de vérification qui garantit l’acceptabilité sociale de ce que les algorithmes laissent présupposer.
Or, indique Z. Marouf, c’est finalement cette connaissance plus fine des salariés qui permettra à l’entreprise d’anticiper leurs besoins à l’échelle collective et individuelle. Des démarches statistiques et prédictives pourront ainsi être mises en place pour traiter les gestions prévisionnelles (emplois, compétences, modes de fonctionnement, géographie), mais aussi le bien vivre au travail ou encore le recrutement et la fidélisation des talents.
Le lien entre les notions « connaître + comprendre + anticiper » est donc essentiel afin de transformer le parcours salarié en une expérience tout aussi valorisante que le parcours client. À cette équation verbale manque toutefois une dernière notion-clé : « servir ». Afin de concrétiser cette mutation, l’entreprise se doit de servir le collaborateur aussi bien qu’elle sert le client grâce à des approches personnalisées. Par exemple, en matière de formations ou d’évolution de parcours. On peut même aller jusqu’à imaginer des suggestions de compatibilité de profils dans le cadre de la constitution d’équipes ou à l’identification de viviers de différentes natures grâce au community management.
Ces algorithmes sont donc à la fois capables d’analyser des données stockées, mais aussi des éléments de flux dans le but d’améliorer la productivité individuelle et collective.
En guise de conclusion, notre intervenant est revenu sur les risques liés à l’exploitation des données numériques personnelles en entreprise. La menace du Big Brother est bien réelle. Aujourd’hui, l’ensemble des différents acteurs de l’entreprise en est conscient. Néanmoins, observe Z. Marouf, ce n’est pas le seul à considérer :
1) Comprendre et faire évoluer le cadre légal : comment se donner à l’expérimentation tout en respectant un cadre contraignant ? Face à cette interrogation, notre intervenant se demande si le principe du consentement ne constituerait pas un premier élément de réponse. Il s’agirait non seulement de s’assurer que la personne a donné son accord, mais aussi qu’elle peut exprimer son droit de remords à tout moment. Se pose ainsi la question du management par tout un chacun des données du patrimoine cognitif 2.0 de l’entreprise.
2) Limite du syndrome des clones : la promotion de profils et de parcours identiques mettrait en péril la richesse qu’apporte la complémentarité. Or, la diversité est essentielle à l’innovation et à l’équilibre de tout système.
3) Limite des corrélations : on peut faire dire parfois tout et n’importe quoi aux chiffres et à leurs corrélations. Pour éviter cet écueil, il est indispensable que les hommes et les femmes gardent les rênes. Certes, l’algorithme nous sert, mais il ne doit en aucun cas décider pour nous.
« Analytics, levier au démarrage » par Ghislain Colas des Francs, Air France
Dans le cadre de la 18ème Rencontre de l’Observatoire des Réseaux d’Entreprise sur le thème : « Analytics, services personnalisés aux salariés et éthique », nous avons eu la chance de découvrir le retour d’expérience de Ghislain Colas Des Francs, Directeur du programme de transformation digitale interne chez Air France.
Son intervention a porté sur l’usage des analytics en tant que levier au démarrage d’un réseau social d’entreprise. Avant toute chose, notre intervenant s’est attaché à présenter le déploiement du RSE chez Air France en quelques chiffres : lancée depuis 3 ans dans un groupe de 80 000 collaborateurs, la plateforme collaborative recense aujourd’hui près de 35 000 inscrits.
Le lancement du RSE a connu 3 grandes ères :
– En 2014 : mise en place du RSE sans volonté politique ou stratégique selon une approche plutôt DIY. À ce moment-là, l’usage des analytics reste limité (2000 users).
– Puis en 2015, l’utilisation se développe avec un embryon de régulation. Les community managers sont plus nombreux et ils se créent un réseau entre eux (sans la DRH ou Direction de la communication) pour partager des bonnes pratiques d’animation. Le RSE constate une croissance d’utilisation et de nouveaux usages se créent. On constate que l’entreprise et ses utilisateurs sont en auto apprentissage. À ce stade on compte environ 8000 utilisateurs.
Enfin, depuis 2016, il y a une vraie volonté politique de l’entreprise de développer un « Digital Workplace » : ceci renvoie à la promesse employeur autour de solutions collaboratives et digitales.
Dans cette phase de digitalisation, l’équipe de G. Colas des Francs s’attache à créer l’écosystème managérial et humain pour provoquer et accompagner les transformations. Il nous explique que les missions de son équipe consistent avant tout à :
- Faire évoluer les pratiques professionnelles vers des pratiques communautaires
- Professionnaliser les initiatives métier pour apporter de la valeur
Pour ce faire, son équipe s’appuie en partie sur les analytics.
Dans son cas de figure, G. Colas Des Francs indique que les analytics renvoient à l’ensemble des données d’utilisations statistiques qui permettent de mesurer l’emploi quantitatif et qualitatif qui est fait du RSE.
Grâce aux analytics, il est possible :
– De mesurer la maturité et la robustesse du réseau. Il y a 4 niveaux de maturité pour un réseau (4 correspondant au niveau de maturité le plus élevé).
– D’identifier les groupes qui faiblissent et qui peuvent avoir besoin de support dans leur animation.
– D’instaurer une tactique d’enrôlement : chacun apporte autant de valeur qu’il en retire.
– D’observer les pratiques du réseau pour identifier les “best practices”.
Afin d’illustrer la capacité des analytics à signaler la maturité d’un groupe sur le RSE, notre intervenant prend l’exemple d’une communauté créée par des pilotes pour partager leurs bonnes pratiques à l’époque du lancement des lignes Transavia.
Un second exemple qui apporte de la valeur est celui d’une communauté créée au sein de KLM services pour accéder le processus de gestion de cabine : lorsque les stewards ou hôtesses identifient un problème commercial comme un siège cassé ou un écran abimé, ils prennent en photo l’objet en question avec un hashtag. Les fournisseurs étant intégrés à la communauté prennent connaissance en temps réel du travail qu’ils doivent accomplir pour réparer le matériel.
Bien qu’elle n’ait pas remplacé le processus conventionnel, cette communauté apporte plus de réactivité par rapport au formulaire papier qui est traité sous 8 jours.
Pour ce qui est de l’avenir des Analytics chez Air France, le cap est mis sur le contenu et la possibilité d’identifier les signaux faibles du climat social et d’anticiper d’éventuels conflits.
Analytics, Engagement et Performance, Valérie Guérin, SNCF
Valérie Guérin, responsable des outils collaboratifs au sein de la SNCF nous prése
nte son entreprise en quelques chiffres-clés.
On compte une masse salariale importante, beaucoup de populations isolées, la décision de nos présidents a été de créer un dispositif pour remettre le dialogue au cœur de l’entreprise afin de favoriser l’engagement en créant le programme « digital pour tous » donc tous les corps de métiers sont divisés en 3 axes : matériel, outils, applications.
Notre intervenante précise les effectifs et l’organisation de la Direction Digitale.
Nous sommes 25 salariés, et pour la transformation digitale interne nous sommes 5 personnes à travailler à temps plein.
La difficulté principale était l’engagement difficile à mesurer parce que nous manquons d’un gros manque de communication. Les objectifs étaient de trouver des outils pour redonner sourire aux agents. Le RSE a contribué à replacer le dialogue au cœur de l’entreprise, y compris auprès de populations isolées. Le réseau social a ainsi permis de changer la vision que les collaborateurs ont de l’entreprise.
Cette expérience s’est construite grâce a des équipes innovantes et des outils performants.
Nous avons mis en place de nombreuses actions : Test & Learn, 90 ambassadeurs, travail collaboratif …
Des indicateurs existent pour mesurer l’engagement des salariés.
Dans mon équipe, nous observons essentiellement l’engagement à travers le réseau social :
- Dans les faits et projets que les collaborateurs mettent en place
- Engagement one-to-one dans l’échange de compétences sur le RSE.
- Grâce aux Metrics.
On différencie : Inscrits
Actifs : 2 opérations par mois.
Engagés : ceux qui ne se contentent pas de lire, mais qui réagissent régulièrement.
Leaders : ce sont les ambassadeurs presque quotidiennement.
L’enjeu : comment faire pour garder les gens sur le réseau : faire en sorte qu’ils continuent à trouver de l’intérêt et de la valeur sur le RSE : la valeur étant en grande partie apportée par les collaborateurs eux-mêmes.
L’impact de l’engagement sur la performance de l’entreprise reste difficile à évaluer.
C’est là où réside la difficulté. Le ROI est très difficile à mesurer. Il n’y a pas eu d’évaluation du ROI officielle ou généralisée. En revanche, un collègue a calculé que son équipe avait gagné 30% de confort de vie grâce au RSE. Il y a également des enquêtes de vie au travail réalisées par Tempo, mais le ROI reste complexe et difficile à quantifier.
Des exemples d’engagement et innovation, des petites pépites sont nées du sentiment d’engagement des collaborateurs.
Il y a des gens en région qui ont créé des groupes de ligne sur le RSE où sont donc mélangés les mécaniciens, les contrôleurs, les communicants … Il y a beaucoup de propositions et d’initiatives, mais moins d’exemples concrets à raconter. C’est en devenir.
Analytics, Idéation et acceptabilité sociale de l’innovation par Jean-François DUROCH, Technip
Sur le suje
t des analytics au service de l’idéation, Jean-François Duroch a déployé le réseau social de l’entreprise TechnipFMC. Directeur Innovation, Il s’est donc appuyé sur le RSE Technip pour réaliser une expérimentation autour d’un challenge d’idéation structuré.
L’objectif, à l’issue de cet événement / cette expérimentation mondiale, était que l’on puisse identifier 4 sujets en rupture avec ce que fait habituellement l’entreprise et de les insérer dans un programme de R&D sur plusieurs années.
Pour la direction, il a mis en avant plusieurs intérêts :
- Avoir un cas d’usage permettant de démontrer la valeur d’un réseau social interne, et aussi la mise en relation, le partage de compétence et la collaboration dans l’élaboration des propositions.
- Tester la faisabilité à toucher une large audience et donc tirer profit du digital pour éviter des ateliers en présentiel bref faire des économies d’échelle.
- Tester l’impact en termes d’adhésion des collaborateurs à l’idéation de rupture.
- Méthode
Pour la structuration et le pilotage en back office, il s’est appuyé sur le méthode KCP issue de la théorie CK et établie par l’école des Mines. La mise en œuvre et le pilotage ont été réalisés en partenariat avec Stim, une start-up spécialiste du management de l’innovation de rupture avec C-K et spin-off des Mines de Paris
Ex : on a présenté le business model innovant de Michelin qui consiste non plus à vendre des pneus mais une disponibilité et fiabilité au km parcouru pour des flottes transporteurs. Est-ce que ce type de modèle pourrait s’appliquer demain chez Technip à la vente de pipeline et en quels termes ?
- Populations adressées / organisation du challenge
L’ensemble de la population des employés et personnels temporaires de Technip pouvait participer au Challenge toute personne en fait qui adhérait au RSE pouvait accéder librement aux échanges. C’était un point majeur de l’argumentation auprès de la direction d’ailleurs car a minima le challenge était un moyen supplémentaire d’attirer les gens vers l’usage du réseau social (« the place to be ! »)
Il s’est évidemment appuyé sur les fonctions communication corporate pour diffuser largement à travers l’ensemble du groupe une campagne de publicité co-construite en amont en faveur de l’initiative que l’on a packagé en grand challenge mondial d’innovation : « inventez le pipeline du futur ».
MESURES ET INTERPRÉTATION DES MESURES
Si nous retenons les objectifs visés, valeur du réseau social dans l’idéation disruptive et comprendre et optimiser l’adhésion, notre intervenant a donc analyser les mesures choisies et les apports apportés par les analytics.
- Les critères de fond : la valeur cognitive
Chaque proposition en termes de contenu / cognitif était évaluée sur une note sur 18 basée sur les critères de l’originalité, la robustesse (mobilisation de connaissance nécessaire), le potentiel business, pertinence / cohérence par rapport au sujet, la pluridisciplinarité / transversalité.
Un second filtre appliqué à l’évaluation fut de mesurer la distance du concept proposé à la situation actuelle en termes d’identité du pipeline-produit. Sur le principe il s’agit de comprendre si l’on est proche ou si l’on s’éloigne (donc que l’on est en rupture) par rapport aux caractéristiques intrinsèques (à l’ADN si on veut faire l’analogie biologique) de ce qu’est un produit pipeline aujourd’hui.
Le but de cette mesure ici est de juger de l’effort nécessaire à la réalisation du concept proposé : est-ce qu’en interne on dispose de l’expertise et de la capacité ou est-ce que sa réalisation nécessite des compétences que l’on devra aller chercher ailleurs ?
- La valeur des idées a été également mesurée à travers une analyse du profil des participants et de leur façon d’interagir : la valeur sociale ou partagée/collaborative.
Il y avait 1500 participants segmentés de façon assez fine permettant de mesurer la diversité d’origine, de background, d’ancienneté/age, de fonction dans l’entreprise.
L’analyse scientifique des échanges nous a permis de dégager au sein de la communauté du challenge 4 types distincts.
- Animateurs (11%): on retrouve dans cette catégories les membres de mon équipe qui animent et relancent les conversations mais pas que… : plusieurs participants se sont positionnés spontanément en soutien de cette action et ont constitué des sortes de catalyseurs de la dynamique avec un rôle très clair de diffusion et socialisation des connaissances.
- Ambassadeurs (13%) : « ou producteurs intensifs ». au départ, il s’agit là de sachant que j’avais recruté en amont pour constituer nos relais locaux des entités importantes du groupe et aider à établir une masse critique de participants. Des profils essentiellement « middle management opérationnel » ouverts dans l’esprit à l’innovation. Là encore en cours de challenge on a vu un effet d’agrégation et d’autres personnes que nous n’avions pas identifiées dans l’organisation dans d’autres entités se sont positionnées avec ce type d’action. Ils ont constitué un moteur important de la dynamique d’échange.
- Participants (41%): ou « producteurs ponctuels » économes en terme de quantité de message mais particulièrement pertinents dans ceux qu’ils postent. Susceptibles d’apporter de la connaissance ciblée, bref d’important contributeurs qualitatifs.
- Observateurs (35%): ces personnes qui a minima ont rejoint le challenge intervenaient peu avec peu d’apport de connaissance. Tout en constituant une réserve importante pour les autres profils, ils ont par leur présence indéniablement contribués à la diffusion de l’expérience au sein de l’organisation dans leurs relations sociales hors RSE.
- Le dernier critère d’évaluation portait sur la nature acceptable des propositions : acceptabilité sociale
Il était important de répondre à la question : est-ce que la rupture est acceptable d’un point de vue social ?
Pour Jean-François Duroch il est très important de garantir l’acceptation sociale des idées nouvelles, voire disruptives proposées. Il faut avant tout définir la notion d’acceptabilité sociale.
Dans le contexte de l’entreprise, quand on veut faire de la disruption, il est primordial d’assurer le caractère acceptable des propositions si l’on espère :
- Remporter l’adhésion de la majorité des collaborateurs,
- Planter la graine du changement dans les esprits,
- Exercer une saine et salutaire « pression » sur l’esprit d’ouverture du management qui alloue les ressources.
Si il devrait définir la notion d’acceptabilité sociale : il s’agit de la capacité de l’entreprise à s’approprier un sujet en rupture.
Dans notre cas, la culture de l’entreprise chez Technip tend à éviter les risques et donc les idées qui s’inscrivent en rupture par rapport au modèle courant établi de façon générale dans notre secteur. Il s’agit de sortir de la fixation qui bloque l’élan d’innovation.
Pour optimiser l’adhésion nous avons fait en sorte :
1) d’embarquer le plus de monde possible en pointant le doigt sur les caractères disruptifs des propositions jusqu’à les rendre parties prenantes de la sélection des gagnants ; nous leur avons donné la possibilité de s’impliquer, de faire marcher l’esprit de corps, ainsi l’adhésion et la diffusion se fait plus facilement.
2) de comprendre si les collaborateurs étaient réceptifs ou non au changement / à la nouveauté. Pour ce faire :
- Nous avons mesuré l’intérêt des collaborateurs lors des échanges suscités par notre stimulation de connaissances ou les interrogations qu’elle générait. Ainsi sur chaque sujet nous avons étudié le nombre de « likes » et de publications liées. Nous nous sommes servis du système des « tags » pour tracker les sujets individuellement ainsi que de requêtes directes vers l’API Yammer.
- Nous avons également mesuré le nombre d’idées générées par rapport au sujet à travers la prise de parole sur le réseau social. De ce point de vue, on a pu identifier si l’organisation dispose de connaissances sur les sujets, ou s’il s’avère que l’on manque de compétences pour les traiter. Cela dit, le fait de manquer de compétence n’est pas rédhibitoire, car on peut très bien (et c’est souvent que qui s’est passé) identifier où aller chercher ces compétences.
RÉSULTATS ET ENSEIGNEMENTS
Dans notre dernière partie, notre intervenant dresse un bilan de son expérimentation et des objectifs atteints.
- Fiabilité : il y a une corrélation entre analytics et réussite du projet
À la suite de cette expérimentation, 4 projets ont été retenus et deux d’entre eux ont été incubés. Pour l’un d’entre eux, les analytics permettaient de prédire sa réussite. Pour l’autre, la réussite a été favorisée par le bouche-à-oreille ainsi une anecdote avec notre entité brésilienne : l’esprit de corps a joué pleinement lors du vote sur les 10 finalistes disruptifs nominés en phase finale du challenge.
Toutefois ce que révèle cette anecdote ce n’est pas tant qu’une proposition est populaire, mais surtout qu’elle est socialement acceptable parce que les collaborateurs considèrent qu’elle porte de la valeur.
- Freins / limites
Il y a eu une initiative en amont de ce projet qui a été d’instaurer un laisser-faire en entreprise à travers la communication Groupe : Les collaborateurs étaient autorisés même incité à participer au challenge sur Yammer. Certains participants dans certaines structures ont cependant préféré ne pas prendre de risque et participer en dehors des heures de travail. D’autres par contre y ont consacré entre 30min et 2h par semaine au travail. Ça dépend des directions, des entités ce cas d’usage identifie des freins en fonction des entités, structures, fonctions.
- Réplicabilité
Ce concept est parfaitement réplicable puisque nous détenons une méthode maintenant éprouvée (e-KCP) à préconiser et que le coût de mise en œuvre reste modéré de l’ordre de 200k€ (hors comptage des heures des participants) et que l’on peut encore envisager des économies d’échelles par optimisation et industrialisation de l’exécution.
En y regardant de plus près, les chiffres que révèlent les analytics constituent peut-être une sorte de « règle d’or » ou « un étalon réussite » du processus d’idéation en entreprise que l’on pourrait surveiller pour se donner rapidement confiance ou anticiper le plantage sur une thématique qui ne serait pas bien ficelée/choisie.
En se basant tout simplement sur la répartition :
11% animateurs
13% d’ambassadeurs
35% de vulgarisateurs/observateurs.
41% de producteurs ponctuels
- Si ces proportions ne se retrouvent pas dans un nouveau challenge parviendra-t-on aussi bien à accorder innovation de rupture et acceptation sociale ?
Pour répondre scientifiquement à cette question il faudra d’autres challenges …
Moteur de suggestions personnalisées aux salariés, Philippe Trimborn, Orange
Philippe Trimborn, Directeur Innovation sociale et Transformation digitale chez Orange introduit le deuxiè
me chapitre de cette 18éme Rencontre sur le thème des services personnalisés. Plus précisément, il nous parle des moteurs de suggestions personnalisées comme nouvelle source d’expérimentations pour le parcours du salarié.
Ayant pour ambition d’être un employeur digital et humain, Orange a pour priorité de garantir les compétences de demain, favoriser l’agilité collective et l’engagement de chacun. Or, dans le cadre de sa transformation digitale, l’entreprise se heurte à une dualité.
P. Trimborn décrit, en effet, un tiraillement entre la volonté de favoriser l’exploitation des données et la nécessité de les protéger pour en assurer l’intégrité. Autrement dit, nous souhaitons développer de nouveaux usages afin d’adresser des besoins de façon digitale et disruptive, tout en nous préservant des risques liés à des pratiques excessives.
Néanmoins, la digitalisation ne garantit pas nécessairement une meilleure expérience. C’est là qu’interviennent les données : elles agissent comme un levier supplémentaire différenciant, qui garantira la pertinence des suggestions. C’est le cas notamment dans le domaine de la formation. Les analytics vont permettre d’identifier la formation la plus adaptée au salarié. Chez Orange, par exemple, les données générées par le réseau social interne Plazza, les entretiens individuels et les données RH créent un croisement efficace d’informations qui permet de proposer le parcours adéquat.
Le moteur de suggestion joue un rôle déterminant en ce qu’il est garant de l’effet « Waouh » : il permet de passer d’un catalogue indigeste à une sélection de contenu attractive. Classiquement, il peut aussi bien s’agir de pousser aux salariés des formations que des opportunités de mobilité. Une expérimentation auprès de 1000 volontaires chez Orange a permis d’identifier que le salarié qui disposait d’un moteur de suggestions avait un choix de possibilités 5 fois plus important.
Dans la même lignée, nous pouvons aller jusqu’à imaginer un moteur de suggestions globalisées, qui nous proposeraient des endroits où déjeuner, des personnes à rencontrer… Et c’est précisément là que nous rejoignons l’expérience salariée.
Il va s’en dire qu’Orange met un point d’honneur à suivre l’approche la plus saine possible en matière d’utilisation des données personnelles. Cela passe par le consentement du salarié et le volontariat. Après tout, les objectifs visés ne sont que positifs : améliorer l’engagement, valoriser l’individu, favoriser la performance et la cohésion des collectifs de travail.
Concernant les prochaines étapes, P. Trimborn évoque le souhait de croiser analytics et intelligence artificielle pour que la navigation dans tous ces services devienne la plus intuitive possible.
Analyse de sentiments et conversations sociales, Franck Joseph, La Poste
Contexte et p
résentation de l’entreprise
Franck JOSEPH est responsable de la conduite du changement et travaille au sein du programme de la transformation interne de la branche numérique du Groupe La poste. La Poste est une entreprise de 260 000 collaborateurs qui est en pleine transformation depuis quelques années.
Elle se transforme en profondeur dans ses organisations, process, dématérialisation et dans l’évolution des compétences métiers. Par exemple, avec la naissance du village La Poste (regroupement des sièges et des fonctions supports) avec la rationalisation des systèmes informatique orientée expérience utilisateur (Refonte du SIRH pour proposer une expérience utilisateur ergonome, simple sur l’ensemble des process RH).
Elle accompagne les Postiers avec une forte acculturation autour du numérique et comportementale pour accompagner cette transformation.
Approche et explication de l’analyse sémantique des sentiments
L’analyse sémantique des sentiments permet d’analyser les verbatims issus d’études de baromètre sociaux. Par exemple sur le RSE, le terme CLIENT est le mot clef le plus dominant. Cela induit que la relation client, la QS sont des éléments sur lesquels les collaborateurs échangent ou recherchent des compétences et bonnes pratiques. Cela permet d’identifier des signaux faibles et forts et de voir les sujets pour lesquels il y a le plus d’interactions et ceux qui en ont peu.
Depuis mars 2014, il existe une expérimentation sur leur RSE transverse. TREDUNION.
L’idée était aussi de nourrir leur cahier des charges d’une future plateforme collaborative, faire une étude sur l’activité du RSE au sens collaboratif avec une approche Data.
Cette étude a été réalisée en juin 2016 sur un panel de :
- 16 000 postiers
- 700 communautés
- 50 000 verbatim anonimisés
Pour faire cette étude, le groupe a fait appel à une start-up française du nom de SYNOMIA , spécialisé dans le textmining et analyse de sentiments.
Comment :
Les verbatims sont passés dans une moulinette qui permet de procéder à l’analyse de textmining et l’analyse de sentiments.
Un score d’intérêt apparait qui est l’addition du nombre de like et du nombre de commentaires sur un post ainsi que des thèmes d’échanges qui se distinguent.
Projets et réalisations futures
Dans cette étude, le groupe à souhaité avoir un éclairage sur les thèmes les plus échangés pour analyser les préoccupations des collaborateurs, leurs besoins et leurs priorités.
Par exemple, les dimensions de coopération, relation client et l’offre de service, vie des affaires (la gestion au quotidien- codir,), transformation (la conduite du changement, formation, projet de développement, parcours de carrière) et QVT (le bien-être, le dialogue social, l’environnement de travail, la sécurité santé au travail). La solution a généré des mots clefs dominants soit 1 300 ce qui permet de codifier 25 000 verbatim.
5 Thèmes d’échanges se sont distincts :
- La coopération
- La relation client
- La transformation
- La QVT
- L’organisation et le management
On retient que par exemple :
- 71 % des échanges ont pour thèmes la Coopération ou la Relation client & l’Offre de services.
- Seul 1% des échanges portent sur la QVT. On constate un intérêt particulièrement soutenu et une tonalité positive sur les sujets de l’Environnement de travail et du Dialogue social chez ceux qui échangent mais ils ne sont peu nombreux. Par exemple, de nombreux questionnements ont émergés sur la communication faite autour de ce sujet. (1 fois par an)
- 11 % des échanges portent à la fois sur la Coopération et, le Management & la Vie des Affaires portent en grande partie sur l’Animation, les Pratiques Managériales. Cela peut nourrir une réflexion sur le développement managérial.
45 % des échanges du RSE ont une tonalité neutre quel que soit le sujet … confirmant la retenu et la maturité dont font preuve les contributeurs sur un réseau social d’entreprise.
Il n’y a pas d’écart à la charte d’éthique du RSE
Cela permettra au groupe de mettre un plan d’action sur les axes d’améliorations sur les thèmes suivants avec des ambassadeurs et Community manager.
Consentement et subordination, Elise Bruillon, Orange
Dans le cadre de la 19ème Rencontre de l’Observatoire des RSE, Elise Bruillon s’est exprimée sur les limites de l’exploitation des analytics dans le cadre des services personnalisés en entreprise. En qualité de Risk manager chez Orange et Administratrice de l’Observatoire, elle est plus précisément revenue sur la définition de deux notions-clés : « Consentement et subordination ».
À l’heure où nous nous retrouvons inondés d’algorithmes et de services personnalisés au profit de la qualité de vie au travail, l’accord du salarié s’érige comme un critère déterminant et un passage obligé. Dans cette lignée, en entreprise, les plans de conduite du changement mis en place ont pour utilité de préparer les collaborateurs à comprendre les disruptions opérées pour qu’ils soient en mesure, in fine, de donner leur consentement. Or, que recouvre cette notion de consentement, surtout dans le lieu de travail ? L’entreprise est-elle en mesure de créer un environnement propice à l’accord aussi bien qu’au désaccord ?
Les interrogations présentées par notre intervenante nous conduisent à questionner la posture dans laquelle se trouve le salarié au moment de donner son accord. Aujourd’hui, l’entreprise travaille sur une stratégie marketing vouée au bien-être des collaborateurs. Or, dans cette course effrénée pour fidéliser le salarié, lui laisse-t-on vraiment la possibilité de réfuter le soi-disant bien-fondé de ces initiatives dignes d’un employeur « digital et humain » ? Après tout, quelle image renverrait ce brave salarié en réfutant l’innovation créative et la bienveillance ? L’entreprise est-elle en mesure de gérer ce refus sereinement, d’autant plus dans un environnement économique instable ?
Finalement, la notion de consentement restera contestable sur le lieu de travail tant que la relation entre le salarié et son supérieur continuera à prendre la forme d’un lien de subordination. Après tout, est-ce que le consentement obtenu dans une relation de subordination a la même valeur probante que dans le cadre d’une autre relation juridique ? Est-ce que quand je dis « oui », je réponds de façon libre et éclairée, ou est-ce parce que je n’ai pas le choix ? Aujourd’hui, constate E. Bruillon, nous ne savons pas mesurer l’impact du refus et de l’opposition du salarié. Dans cette configuration, conclue-t-elle, nous sommes en droit de nous demander : est-ce que mon accord a du sens ?
Le règlement européen stipule que l’entreprise doit obtenir un consentement sans équivoque.Or, à la lumière des interrogations précédentes, comment s’en assurer ? Comment prouver que le salarié est en mesure de donner son accord en son âme et conscience ?
En découle naturellement la question suivante : quelle posture adopter vis-à-vis du salarié ? Comment vérifier que le salarié est vraiment d’accord sans le vexer ? Où devons-nous placer le curseur ? Quelle déontologie pour quelle pratique RH ?
En guise de conclusion, E. Bruillon, mentionne la Loi n° 78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés, qui exige la présence d’un être humain entre la décision et la machine. Bien que l’aide apportée par les outils soit devenue incontournable, l’analyse des humains ne peut se faire sans l’humain. L’humain doit demeurer au cœur du processus si l’on veut construire et pérenniser la confiance.
Droit du travail et numérique, Jean-Emmanuel RAY
Dans le cadre de la 18ème Rencontre de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise, Jean-Emmanuel RAY, Professeur de Droit à la Sorbonne, est intervenu sur le thème du Droit du travail et numérique. À l’heure où les analytics et services personnalisés aux entreprises se multiplient, il nous livre son regard de professeur universitaire sur l’avenir de la formation en droit social et de la fonction RH.
En guise de préambule, notre intervenant rappelle l’origine étymologique du verbe éduquer. Du latin ex ducere, il désigne le fait de « penser par soi même ». Une disposition essentielle, notamment lorsque l’on parle d’analytics, puisque sans esprit de rigueur on pourrait faire dire tout et son contraire aux chiffres.
Face à cela, il cite un exemple qu’il donne à ses étudiants en droit social : d’après l’INSEE, le taux d’embauche en CDD l’an dernier s’élève à 85%. Or, cela ne revient pas à dire qu’il y a 85% de précarité en France. Autrement dit, en matière d’analytics, le début de la sagesse consiste à savoir analyser et interpréter les statistiques. Il est essentiel d’avoir du recul.
Aujourd’hui, le travail de l’Université est d’apprendre à des juristes à porter un regard critique sur les chiffres. La difficulté, souligne JE Ray, est qu’un juriste de formation n’a pas de culture numérique et informatique. Or, aujourd’hui l’enseignement du droit du travail ne se résume pas au licenciement, mais comprend aussi la gestion des analytics et la Loi informatique et libertés. Si la gouvernance et l’exploitation des analytics en entreprise constituent un énorme défi pour les Ressources Humaines c’est parce qu’elles reposent sur une promesse paradoxale : collecter le plus grand nombre de données personnelles pour les rendre aussi prédictives que possible, tout en garantissant la sécurité. N’est-ce pas une pure contradiction ?
Toutefois, d’après notre intervenant, une chose est sûre : la fonction RH se doit d’investir le terrain des analytics. Les enjeux sont multiples. L’un d’entre eux consiste à se mesurer : les analytics viennent asseoir la crédibilité des Ressources Humaines en leur procurant des indicateurs de mesure autour de sujets peu tangibles, tels que le droit à la déconnexion et à la vie privée ou encore l’engagement salarié.
Pour conclure sur cette thématique brûlante, J.E RAY rappelle le critère indispensable à l’exploitation des données personnelles en entreprise : l’acceptabilité morale et sociale. Comme disait Rabelais « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ».
Redéfinir la place du dialogue social autour du management de la donnée par Alexis Masse, CFDT
Dans le cadre de la 18ème rencontre de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise sur le thème « Analytics, Services personnalisés aux salariés et Éthique », Alexis Masse, secrétaire confédéral de la CFDT en charge du numérique s’est exprimé sur les enjeux éthiques et déontologiques liés à l’usage des données personnelles.
Pour ouvrir cet échange, notre intervenant rappelle l’importance de distinguer « le réel » du « souhaitable ». En effet, dans la réalité, les témoignages illustrant l’impuissance du salarié face au contrôle de ses données sont encore nombreux. Nous pouvons prendre l’exemple des licenciements qui résultent de la publication de contenus considérés « peu flatteurs » pour l’image de l’entreprise sur les réseaux sociaux.
Or, dans un système d’informations nous observons bien deux utilisateurs qui sont le client et le salarié. Selon A. Masse, dans la lignée du « souhaitable », le salarié devrait avoir le droit à une expérience valorisée, via la mise à disposition d’un espace d’expression dédié qui garantirait la légitimité de l’exploitation de ses données.
Dans les faits, pour l’instant, ces problématiques ont malheureusement fait l’objet de peu de négociations ou discussions. La construction d’un cadre qui inspire confiance aux représentants syndicaux et aux salariés, quant au traitement massif des données personnelles, semble encore aujourd’hui inexistant. En effet, la plupart de ces données sont traitées à l’insu des salariés.
L’absence d’un cadre officiel dédié à la gestion massive de ces informations remet donc en cause la « promesse du numérique ». C’est pourquoi, notre enjeu majeur consiste à redéfinir la place du dialogue social autour du management de la donnée. Ce terrain encore vierge suscite de multiples interrogations : à quelle structure ou entité appartiennent ces données ? Comment les traiter dans le cadre du Big Data ? Pour quelles finalités ? Quelles règles construire pour autoriser ou interdire le traitement des données ?
En effet, explique A. Masse, les organisations syndicales sont un lieu neutre, voué à canaliser les nouvelles formes d’expression collective. Pour favoriser l’émancipation de l’utilisateur, elles doivent contribuer à façonner la gouvernance de ce nouveau bien commun. Selon notre intervenant, la pire des situations serait que la « technocratie numérique remplace le paternalisme d’autrefois ».
Finalement, à l’ère digitale, la confiance est d’autant plus fondamentale que la transparence est devenue inévitable : la multiplication des plateformes sociales a entraîné le foisonnement de nouveaux lieux d’expression pour les salariés. À présent, chacun est libre d’échanger sur des sujets longtemps placés sous silence, tels que le mal-être au travail, les perspectives économiques de l’entreprise ou la rémunération. Ainsi, quand on réfléchit à l’instauration d’un « tiers de confiance », il faut garder à l’esprit que la transparence existe déjà puisque nous sommes dans un monde digital.
Aujourd’hui, le rôle des organisations syndicales est donc de répondre à la problématique suivante : Comment créer un cadre idéal et sécurisant où le salarié pourra s’exprimer librement sans avoir peur de perdre son emploi ? Au-delà d’une réalité d’entreprise, cette interrogation renvoie à un enjeu sociétal. En conclusion, A. Masse dépeint le projet d’une nouvelle force syndicale qui, au travers des rapports de force, contribuera à forger une société plus apaisée.
Analytics, Éthique et Déontologie par Pierre-Marie Argouarc’h, Française des Jeux
Dans le cadre de la 18ème rencontre de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise sur le thème « Analytics, Services personnalisés aux salariés et Éthique », nous avons eu le plaisir d’écouter le témoignage de Pierre-Marie Argouarc’h, Directeur des Relations Humaines de la Française des Jeux. Notre intervenant s’est exprimé sur sa vision des enjeux RH déontologiques à l’ère du numérique.
Pierre-Marie Argouarc’h a exercé sa passion des relations humaines dans des milieux aussi différents que le monde de l’assurance avec 15 ans de transformation RH ou encore le monde de la grande distribution et de la logistique. Aujourd’hui, il côtoie le secteur public où il accompagne depuis 8 ans La Française des Jeux dans sa transformation numérique et son ouverture à la concurrence. Ce grand écart dans des secteurs aussi variés lui permet de poser un regard singulier sur le digital, l’éthique et la déontologie.
Notre intervenant a commencé par traiter le sujet de la collecte et de l’exploitation des datas RH en rappelant l’importance de ne pas laisser les DSI s’accaparer ce terrain. Bien au contraire, ce sont les RH qui, en tant qu’experts de la relation humaine et parents pauvres des outils informatiques depuis la nuit des temps, doivent à présent s’emparer de ces problématiques.
Plus qu’une opportunité, c’est une chance que les RH doivent saisir au profit de l’expérience collaborateur. La question essentielle est : comment exploiter ces outils à la hauteur de leur potentiel sans pour autant remplacer le discernement humain ? C’est dans la nuance que réside le sens : certes, les analytics constituent un outil d’aide à la décision, mais ne se substituent aucunement aux femmes et aux hommes qui la prennent.
Quand a été posée la question autour de la collaboration avec les partenaires sociaux sur des sujets aussi sensibles que les datas RH, notre intervenant affirme l’importance de co-construire les nouvelles règles du jeu ensemble. Les partenaires sociaux jouent par ailleurs un rôle essentiel au moment de prévenir certaines dérives.
En guise de conclusion, notre grand témoin a exprimé sa vision des perspectives futures. Sa seule crainte : qu’une machine remplace le discernement humain. Son vœu le plus cher : que digital et analytics deviennent les compagnons de route des managers et des experts de la relation humaine dans leur travail au quotidien.
