L’expérience de travail à l’heure du digital : enseignements clés et perspectives – Aurélie Dudezert, IAE Poitiers

Le Club Digitalisation et Organisation (DO) a été fondé en 2014 par l’Anvie avec le soutien des entreprises Orange, BNP Paribas et La Française des Jeux. Il s’agit d’un dispositif inédit et original permettant de faciliter la construction de connaissances sur la digitalisation en croisant les perspectives et les regards. Le Club Digitalisation et Organisation a réuni une trentaine d’entreprises depuis son lancement. Au fil des années, il est devenu un réseau de partage de pratiques, d’identification d’expertises et d’apprentissage sur le digital.

Dans cette vidéo, Aurélie Dudezert, Professeur des universités à l’IAE de Poitiers, présente les enseignements et perspectives issus des Travaux 2016 du Club DO. La problématique traitée : Transformation digitale et expérience de travail : vers un point de bascule ?


Aurélie DUDEZERT, Enseignant-Chercheur… par Ziryeb

De la digitalisation à la transformation digitale

D’année en année, le Club a compris que la transformation digitale avait remplacé la digitalisation : ce n’est plus un phénomène subi, mais qui permet d’agir.
Des démarches multiples, soutenues et centrées sur l’expérimentation
Fait notable : les pratiques sont impulsées de l’extérieur. Plusieurs facteurs peuvent être identifiés.

  • Évolution de la source de création de valeur : nécessité de développer de nouveaux produits et services ;
  • Évolution des attentes des clients : nécessité de construire une nouvelle relation ;
  • Évolution des attentes des collaborateurs, qui recherchent des organisations plates, agiles, du travail en petites équipes et un manager « coach » ;
  • Contraintes fortes sur l’optimisation des processus et la réduction des coûts. C’est, au fond, la crainte de l’ubérisation qui conduit les entreprises à faire évoluer leurs pratiques… sans que l’on sache ce qu’est cette fameuse ubérisation !

 

Une très forte attente de la part des cadres

On constate, sur le terrain, l’émergence de nouvelles manières d’encadrer le travail. Les managers, en outre, conçoivent autrement leur métier. Les cadres ont reconfiguré leurs pratiques de travail, ceci de manière autonome, grâce aux technologies de l’information. Cette reconfiguration les a amenés à encadrer autrement le travail. Les modes d’encadrement sont à la fois plus distancés et plus proches des individus. Le poids du contrôle du travail effectué décroît ; la confiance est davantage au rendez-vous ; les relations « human to human » prennent progressivement du poids.

De telles évolutions répondent à des attentes extrêmement fortes de la part des cadres. Pour eux, le changement des pratiques de travail doit s’imposer. Et la transformation digitale amène à ce changement malgré l’inertie organisationnelle.

Quelles priorités pour le top management ?

Il faut apprendre à accepter les transformations du travail à tous les niveaux. Même si le cadre d’évaluation de la production n’a pas évolué (le rôle des actionnaires, le cours de Bourse), la façon de produire et surtout ceux qui produisent ont profondément changé : accroissement du niveau de qualification, accroissement de la sphère d’action sociale, accroissement du niveau d’information. Les collaborateurs ne sont plus des simples exécutants. D’où l’importance de soutenir et valoriser les managers et les initiatives locales.

Quatre actions peuvent être menées dans ce cadre :

  • Définir une juste mesure à l’usage du reporting afin de redonner du temps au manager de proximité pour mener à bien leur mission ;
  • Faire confiance aux managers et leur donner les moyens d’expérimenter, de lancer des initiatives, d’explorer ;
  • Former les managers à cadrer l’autonomie plutôt qu’à déléguer ;
  • Intégrer dans les comportements managériaux la vitesse d’échanges.
  • Libérer la créativité et la collaboration dans le cadre d’un projet d’entreprise revu et co-construit.

Il s’agit, ni plus ni moins, de reconstruire un projet d’entreprise qui a du sens pour tout le monde. Il ne faut plus adopter une logique fondée sur l’offre (qu’est-ce qu’on produit ? Comment produire ? Qui produit ?), mais une logique de la demande : pour qui produit-on ? Qu’est-ce qu’on produit ? Pourquoi on le produit ? Qui le produit ? Comment le produire ?

Mettre en œuvre ces grands principes n’a rien de simple. La démarche est délicate, car tout le monde n’est pas prêt à entrer dans celle-ci. De surcroît, les tensions sociales sont actuellement très fortes dans les entreprises… et cette logique de long terme n’est pas toujours comprise par les actionnaires.

Il est indispensable par ailleurs de construire une vision et une ambition en s’appuyant sur une équipe, intégrant potentiellement des acteurs extérieurs. Et il ne faut pas viser la révolution, mais la (simple) transformation, en avançant pas à pas.