Afin d’introduire le thème « Les nouveaux espaces de travail à l’ère digitale », Ziryeb Marouf le président et fondateur de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise est revenu sur 4 composantes clés : les Bytes, les Bricks, les Behaviours et la Brand.
Les Bytes représentent la 1ère composante de cette structure en « 4B ». Elle renvoie au volet technologique. C’est, en effet, à travers la révolution numérique que l’on a vu apparaitre un rapport au digital qui a simplifié nos usages au quotidien et automatisé les tâches à faible valeur ajoutée. On constate aussi l’émergence de nouveaux mots tels que chatbot, dataViz, blockchain et bien d’autres qui ont fait leur apparition aussi bien dans notre sphère privée que professionnelle.
Le 2ème « B », fait référence aux Bricks, il est lié aux transformations qui affectent l’aménagement de l’entreprise. Il est question, ici, de notre rapport à l’entreprise, et plus précisément de notre rapport au lieu de travail. Les lieux de travail bénéficient progressivement des règles du community management, et des « virtual teams» pour permettre de casser les silos et faire travailler des équipes ensemble. D’après Z. Marouf on parle d’un passage « du virtuel au réel », avec des sites d’entreprises repensés autour de l’ergonomie, du well-being at work et des espaces flexibles. D’ailleurs, ces espaces sont conçus pour s’adapter à nos besoins : être concentré, en brainstorming ou en réunion. Ils peuvent être également ouverts grâce à l’incubation de start-ups pour permettre aux équipes d’une entreprise de s’ouvrir vers l’extérieur et de laisser place à plus de créativité. De nombreux témoignages viennent illustrer l’intérêt de ces nouveaux espaces de travail.
La 3ème composante de cette structure, les Behaviours, repose sur la gestion des aspects comportementaux. Ces nombreux changements vont effectivement entrainer un rapport différent à l’autre, à mon alter ego, à mon équipe, à mon manager, à l’organisation, et même un rapport différent aux prestataires, aux partenaires et fournisseurs. Un accompagnement au changement est donc à prévoir lorsqu’on parle de nouveaux espaces de travail à l’ère digitale.
Enfin en ce qui concerne la Brand, les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) ont compris très tôt que le well-being at work, les outils numériques et les comportements agiles deviendraient le fer de lance de leur attractivité en tant qu’employeur. Aujourd’hui, les grandes et anciennes structures se mettent en mutation pour intégrer de nouvelles méthodes de travail qui délivrent non seulement de la productivité mais aussi de la convivialité.
Pour conclure, nous pouvons affirmer à l’aube de cette 19éme rencontre que la révolution digitale a un impact sur notre vie au quotidien. Notamment au sein de nos lieux de travail qui évoluent vers plus d’agilité et de travail collaboratif. Ce sont donc les dispositifs techniques et les outils introduits dans l’entreprise à travers les Bytes, les Bricks, les Behaviours et la Brand qui permettent de matérialiser un idéal pour le collaborateur. En réalité, c’est ce qui lui permet de décider « où », « quand » et « comment » il souhaite travailler.
Retour d’expérience autour des LEX Flesk Desk, Eric Arbillot Groupe RATP
La learning expedition Flex Desk qui porte sur le thème « Aménagement et nouveaux modes de travail en entreprise » est l’un des projets phares de l’Observatoire. Éric Arbillot, chef de projets expérience collaborateur à la RATP, nous a fait part de son expérience en tant qu’entreprise participante au projet de l’Observatoire.
Notre intervenant a commencé par dessiner le contexte général, dans lequel s’inscrivait la participation à ce projet. Il s’agissait principalement pour la Ratp de répondre à un enjeu clé autour de la mobilité plus que le transport, et d’acculturer les salariés au digital dans un contexte extérieur qui est extrêmement mouvant.
Eric Arbillot est revenu ensuite sur les enseignements tirés de cette learning expedition. Il parle de « prise de conscience collective », et « d’évolution des mentalités » notamment grâce à la visite chez un des concurrents dans le domaine du transport où ils ont pu se rendre compte des changements. Il retient également des enseignements liés à l’espace grâce aux nouvelles pratiques collaboratives.
Par ailleurs, l’un des apports majeurs de cette expérience a été de révéler le caractère indispensable de la fonction RH pour accompagner le changement, et plus précisément pour accompagner la fonction managériale. La fonction RH doit jouer sur deux tableaux : alors que nous pénétrons une ère où le changement est perpétuel, la fonction RH doit à la fois se réinventer elle-même et accompagner le changement à l’échelle globale de l’entreprise.
En ce sens, la learning expedition a permis à la RATP de confirmer son plan d’action et de repenser le siège social de l’entreprise, la Maison de la RATP, afin d’optimiser le mobilier et les services qui y sont proposés. En tant que chef de projets expérience collaborateur, le fait d’avoir emmené tout le comité de direction a provoqué un effet boule de neige très constructif.
En guise de conclusion la learning expedition pour la RATP est une expérience réussie puisque c’est plus qu’une visite, c’est du concret, c’est immersif et c’est beaucoup plus efficace que de très longs discours. Cette learning expedition « flex desk » est donc une première expérience à vivre avant d’aller plus loin, elle permet à l’issue d’une journée d’avoir un aperçu concret des multiples apports que représente le digital.
Les espaces de travail, levier indispensable d’innovation en entreprise, Flore Jachimowicz
Nouvel ensemble immobilier de 126 000 m2 situé à Val-de-Fontenay et destiné à 5 000 collaborateurs de la Société Générale, Les Dunes incarnent la transformation numérique du Groupe. Ce projet immobilier d’envergure qui a été conçu avec les collaborateurs, pour leur donner les moyens d’inventer la banque de demain. Flore Jachimowicz, directrice associée à la direction de l’innovation et responsable du plateau et des partenariats témoigne de ce nouveau projet et de son impact sur les modes du travail du groupe.
L’Objectif de ce nouveau projet était avant tout de rééquilibrer la présence du groupe Société Générale en migrant du site de La Défense à Val de Fontenay, en comptant au total 5000 collaborateurs. Cette station est située sur la ligne du RER A, 11 minutes de temps de trajet après Chatelet Les Halles.
Ce nouveau réaménagement a permis la création d’un environnement de travail optimal, avec l’émergence de nouveaux outils afin de travailler de manière différente. Selon notre intervenante, les Dunes proposent de nouveaux services : comme des espaces en flex, du télétravail, une mobilité pour tous les collaborateurs, une connexion permanente, la suppression de bureaux privés pour les managers et des services innovants pour les salariés comparables à ceux des GAFA.
Bâtiment complétement connecté, Les Dunes mettent à la disposition du collaborateur une grande variété d’espaces de travail et d’expérimentation. Le collaborateur n’est plus fixé sur un poste de travail et il choisit son espace de travail en fonction de ses besoins, aussi bien dans les différents quartiers du bâtiment que sur un autre site ou encore faire du télétravail.
Changer de mode d’organisation, d’environnement de travail, c’est un réel moteur pour le collaborateur car cela le responsabilise, et renforce son engagement puisqu’il dispose d’une plus grande autonomie. Au sein des Dunes, il y a aussi la possibilité de travailler dans les jardins connectés en wifi et dans de nombreux endroits orientés vers le collaboratif.
Cette mobilité et possibilité de choisir l’endroit qui nous plait pour travailler redonne beaucoup de confiance et d’autonomie aux salariés. Elle apporte également une entière satisfaction auprès des Managers.
La nouveauté de ce nouveau projet réside également dans l’ouverture d’un espace de 1000m2, complétement ouvert sur l’écosystème. L’enjeu était de le faire rentrer au cœur de la Société Générale avec une stratégie d’implantation dans des équipes de travail pendant 24 mois. En échange, de nombreuses structures ont été accueillies comme des startups, des partenaires externes ou encore des centres de recherche.
Pour Flore Jachimowicz, cela permet avant tout de faciliter les échanges et le partage et de générer de nouveaux business. L’accélération de la transformation numérique est une priorité stratégique du Groupe qui s’appuie notamment sur l’intelligence collective. Il s’agit de donner aux collaborateurs les moyens et les outils pour faire émerger plus de créativité et pour offrir les meilleurs services aux clients.
Cette ouverture du plateau et le frottement avec les acteurs de l’écosystème, permet de souligner deux choses :
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- Avec l’intégration des startups dans le corps du business, de nombreuses interrogations ont été étudiées notamment comment un grand groupe est capable de contracter avec une startup ?
- On parle également de co-construction de nouvelles offres innovantes à disposition des clients.
Les startups hors du corps du business viennent d’un environnement complétement différent.
Elles sont un réel moteur pour les équipes de la Société Générale puisqu’elles permettent de changer la société, de se projeter dans le monde de demain, de visionner les métiers de la banque sous un autre angle et de construire des solutions pour le futur.
Ces nouveaux échanges ouvrent la possibilité de vivre une expérience différente en cohabitation avec des startups, et de découvrir de nouvelles méthodes de travail comme le Design Thinking ou la méthode CK. Tous ces services sont à la disposition des collaborateurs.
Les Dunes accueillent également de nombreuses équipes projet en cours d’accélération qui ressentent le besoin de travailler de manière différente. Elles ont à leur disposition divers services totalement gratuit afin d’évoluer dans un environnement de travail inspirant.
Une base de données est disponible pour les collaborateurs avec plus d’une centaine de contacts et de partenaires qu’il est possible d’activer très facilement pour compléter leurs équipes avec des compétences ou des ressources externes afin d’accélérer ou de renforcer leur projet.
Même si le lieu est bien évidemment très important c’est le travail des équipes qui permet de créer des moments de partage entre les résidents et les collaborateurs. On parle d’une communauté qui se construit autour de valeurs communes : la confiance, la bienveillance, la solidarité et la transparence. Au sein du plateau, il n’existe pas de projet confidentiel, l’une des forces des Dunes et de discuter et challenger chaque projet en les enrichissant par le savoir-faire et les compétences de chacun.
En guise de conclusion, l’ouverture de ce nouveau site, Les Dunes, permet de créer un environnement fédérateur, bénéficiant des dernières technologies, capable d’insuffler de nouvelles méthodes de travail, collaboratives et novatrices à ses collaborateurs. Il symbolise la transformation digitale de la Société Générale et redonne un second souffle à l’image du groupe.
Retour d’expérience autour des LEX Flex Desk, François Le Gatt Française des jeux
Tout comme la RATP, la Française des Jeux a également participé au projet de learning expedition Flex Desk. François Le Gatt, chargé de missions à la Française des Jeux, a accepté de partager son expérience.
À l’époque de la learning expedition, la Française des Jeux avait mis en place un programme de transformation d’entreprise avec le déménagement du siège. Ce déménagement a été l’opportunité de changer les modes de fonctionnement, l’organisation du travail, et c’est dans ce contexte, que la Française des Jeux a voulu bénéficier du retour d’expérience d’entreprises qui ont déjà mis en place des modes de fonctionnement novateurs en s’appuyant sur le digital.
Les enseignements tirés de la learning expedition ont également été très concrets, voire opérationnels. François Le Gatt a pu constater que les entreprises visitées affichaient une souplesse dans le télétravail. Cette learning expedition a également révélée l’importance du rôle des RH dans l’accompagnement de la population managériale et l’importance du rôle du manager. A chaque visite un maitre mot apparaissait : l’exemplarité du manager.
En effet, les bureaux individuels ont été un échec dans la plupart des grandes entreprises. Le collaborateur doit avoir la liberté de s’installer ou il se sent le mieux pour travailler, auprès des équipes de travail de son choix. De nombreux espaces sont ainsi optimisés pour favoriser les espaces collaboratifs, de convivialité, ou encore pour un restaurant d’entreprise plus performant.
Cette notion de management est importante et dans la cadre de son programme la Française des Jeux a identifié les managers comme étant une population « critique » qui nécessite un accompagnement particulier pour l’aménagement des bureaux mais également pour la mise en place du télétravail.
Non seulement la learning expedition a conforté le passage au full flex office, mais grâce au retour d’expérience chez ENGIE, un mode opératoire a été mis en place pour mesurer le taux de présence dans les bureaux de la Française des Jeux.
A l’issue de cette learning expedition, la Française des Jeux a ré-ouvert les négociations avec l’IRP autour du télétravail et renforcer la co-construction avec des ambassadeurs internes pour identifier des besoins d’accompagnement au changement. En début d’année, une direction pilote est passée en environnement dynamique.
Des études ont été menées pour libérer la parole et permettre aux gens de s’exprimer. Ces échanges autour des learning expedition ont été réutilisés dans un programme de transformation. Chaque direction avait un ambassadeur qui était là pour collecter et diffuser de l’information, on peut parler d’un trait d’union entre la direction du programme de transformation et les collaborateurs. Toutes ces nouvelles formes d’expression ont permis de communiquer sur les Lex. D’autres personnes sont également emmenées sur d’autres lieux de visites innovantes afin d’apporter un point de vu critique et constructif.
Les retours d’expérience reçus lors de cette learning expedition « flex desk » sont d’autant plus précieux qu’ils sont opérationnels, pour François le Gatt participer à ce projet c’est vivre une expérience enrichissante.
Lorsqu’une entreprise est dans une dynamique de transformation, il faut absolument aller voir ce qu’il se fait à l’extérieur, et échanger. La Française des Jeux a d’ailleurs participé à d’autres learning expedition à l’étranger et a signé un partenariat avec deux étudiants pour faire le tour du monde et pour bénéficier de leurs retour d’expérience sur les modes de fonctionnement novateurs dans d’autres pays notamment en Asie, en Afrique du sud et en Amérique.
L’espace de travail, levier indispensable d’innovation en entreprise – Laurent Hardy, SNCF
Dans le cadre de la 19ème Rencontre sur le thème des nouveaux espaces de travail à l’ère digitale. Laurent Hardy Responsable de l’espace 574 & tendances digitales, à la SNCF a participé à notre table ronde « L’espace de travail, levier d’innovation en entreprise ».
Avec son socle ferroviaire français et riche de son expertise d’architecte de services de transport, le Groupe SNCF lance en 2015 un plan de transformation digitale. D’où la création des espaces que l’on appelle 574. Ce nom a été choisi en référence au record du monde de vitesse sur rail : 574,8 km/h. Une fierté collective, une performance technique et humaine, qui démontre l’excellence industrielle de l’entreprise et la capacité de mobilisation de tous ses agents.
Il existe aujourd’hui plusieurs espaces 574 à Saint-Denis, Nantes, Toulouse, Lyon et San Francisco. L’enjeu est d’ancrer sur le territoire les 574 au plus près des lieux d’innovation, c’est aussi être capable d’illustrer ce que fait la SNCF sur les sujets d’innovation. Basé à proximité du siège, l’espace 574 Saint-Denis est le lieu principal où les projets phares métiers sont accélérés avec 450 résidents qui y sont installés.
Au service de deux grands enjeux Business, les 574 ont 3 grandes missions: accélérateur de prototype et d’industrialisation, être ouverts aux idées, et être moteur de culture .
L’objectif est de faire travailler les projets métiers incubés avec les experts des fabs pendant 10 à 18 mois pour accélérer le développement et diffuser une culture de l’innovation. Il existe 5 Fabs : Big data, design, IoT, open data et transformation agile des métiers. C’est un mode de fonctionnement que notre intervenant appelle ambidextre avec un œil sur l’exploitation et un autre sur l’innovation.
Pour ce projet, 3 éléments sont à prendre en compte : il y a ce qu’on appelle la brique c’est à dire l’architecture, le design et l’aménagement d’un lieu qui ne doit pas être figé. La technologie pour disposer de solutions innovantes et les compétences localisées dans un même lieu avec au centre de ce triptyque une vraie animation.
Chacun des 450 résidents est co-responsable du lieu, et pour faire vivre une expérience collaborateur et acculturer les salariés au digital nous mettons en place des formats d’animation, de formation grâce notamment aux 5 centres d’expertise.
Pour le bon fonctionnement d’une entité qui connait un mélange générationnel fort et une population hétérogène (avec les cheminots, les salariés issus des filiales du groupe, les gens qui font partis d’agence externe ou de cabinet de conseil), il est important de mettre en place des règles communes qui régissent ces espaces.
Les espaces 574 sont considérés par les partenaires sociaux comme un vrai levier en matière de qualité de vie. Mais c’est aussi un lieu qui permet d’acculturer l’ensemble des salariés autour du digital, d’apprendre à faire des impression 3D, du codage, de participer à des conférences, et grâce au showroom c’est un lieu qui permet également de faire de la pédagogie. Tous ces reflexes doivent générer un certain nombre de comportements nouveaux et impulser des nouveaux modes de fonctionnement.
Penser le lieu de travail comme une plateforme sociale, Isabella Strada – Copernico
Copernico est l’endroit où vous pouvez vivre une nouvelle expérience de travail à Milan. L’environnement qu’il offre combine des espaces de travail avec des espaces de convivialités et a été conçu en fonction des usages et des résidents. Pour nous parler de ce projet notre intervenante nous est venue tout droit d’Italie, Isabella Strada est Head of Partnerships & Business Development au sein de Copernico.
La particularité de Copernico réside dans la possibilité de travailler dans des bureaux où le design et les services ont été pensés pour travailler comme chez soi. C’est aussi un écosystème avec des grandes entreprises, des start ups, des freelances qui vont travailler ensemble en organisant par exemple des événements gratuits.
Les 3 piliers qui ont été développés sont les espaces, le contenu offert grâce à l’écosystème et la communauté avec le networking.
Copernico vise à fournir des espaces plus réactifs au rythme rapide des changements dans la façon dont les gens travaillent :
Pour Isabella Strada, aujourd’hui on utilise de moins en moins le bureau classique et c’est l’occasion de penser à des espaces communs comme la librairie, la terrasse, le café qui pour réaliser des activités différentes. Travailler dans des endroits sympas où chacun est libre de choisir un endroit pour faire du brainstorming ou encore pour rencontrer un client, c’est ce que nous observons au sein de Copernico. On peut également rencontrer des gens de différentes entreprises grâce aux services proposés comme le sport ou encore les expositions d’art.
Pour notre intervenante on parle beaucoup d’open innovation. En effet, il existe de plus en plus de collaboration entre les entreprises et les start ups pour plus d’innovation, mais aussi avec les freelances qui sont de plus en plus nombreux.
Copernico, c’est aussi la création d’une économie interne. Pour Isabella Strada, cet écosystème est une opportunité pour les clients qui accèdent à des services, à des ressources et des conditions privilégiées mais c’est également une opportunité pour eux d’être en contact avec des grandes entreprises. Ces dernières perçoivent Copernico comme un agrégateur de compétences et elles sont constamment à la recherche des nouveautés qui peuvent toucher leurs domaines.
Par ailleurs, Copernico participe à des learnings expeditions comme celle réalisée par L’Observatoire des RSE et également celles organisées par d’autres entreprises sur des domaines spécifiques. Très souvent ces rencontres avec les membres à savoir les startups, et les entreprises innovantes se transforment souvent en contrat.
Finalement Copernico, ce n’est pas seulement un endroit où l’on peut travailler, mais c’est aussi une façon de créer des opportunités de business pour les membres grâce par exemple à la vente de leurs services. Si les espaces comme la cafétéria ont été pensés pour favoriser les échanges et permettre de discuter plus facilement, Copernico organise régulièrement des évènements comme des apéritifs, ou encore des expositions d’art, pour là aussi faciliter les échanges et les rencontres entre les membres. La philosophie de Copernico est de « générer un style de vie dans lequel travail, culture, art, beauté, style italien et relations de qualité sont au centre d’une dimension originale et extraordinaire. »
En conclusion Copernico a réussi à créer un écosystème innovant où les gens peuvent se rencontrer et partager du contenu pour favoriser les occasions d’affaires et le développement, en plus des espaces de travail agréables et fonctionnels. C’est donc une nouvelle expérience de travail qui promet créativité, partage et opportunités de croissance.
Modalités d’apprentissage et d’enseignement à l’ère numérique, Nicolas GLADY – ESSEC Business School
Dans le cadre de la 19ème Rencontre sur les nouveaux espaces de travail à l’ère digitale. Nicolas GLADY, Professeur & Chief Digital Officer, à l’ESSEC Business School est venu témoigner et partager sa vision sur les modalités d’apprentissage et d’enseignement à l’ère numérique.
Fondamentalement, une école c’est un écosystème semi ouvert avec les étudiants, le staff, les Alumnis qui jouent un rôle très important dans la gouvernance, les entreprises partenaires, et les professeurs. Nous avons 140 professeurs dans le corps professoral qui disposent d’une liberté académique absolue.
La transformation digitale est amplifiée dans une école parce qu’il faut réussir à accompagner tout le monde. Et comme dans toute transformation digitale on doit se mettre au service de l’utilisateur. Aujourd’hui la connaissance est devenue une commodité avec les MOOCs, en particuliers avec Wikipédia, ou encore Youtube. C’est dans ce cadre-là que le rôle du professeur va changer.
Dans le modèle présenté par Nicolas Galdy, il existe 3 types de professeurs :
– le professeur coach : très souvent professionnel, il accompagne au jour le jour les étudiants et partage ses expériences professionnelles.
– le professeur conférencier : ce sont des professeurs qui vont se faire rares, de plus en plus cher vu qu’ils ont une compétence unique.
– le professeur directeur ou chef de service : ce sont des professeurs qui encadrent des programmes pédagogiques mais qui savent parler aux entreprises pour chercher des fonds et pour faire de l’expérientiel justement. Ils concoivent et organisent les cours et projets.
Il ne faut pas croire que le but est de remplacer la salle de cours avec du distanciel. Avec le digital ce que doit connaître un étudiant va changer, ce qui sera utile par exemple c’est la capacité d’aller vite chercher l’information et de vérifier sa fiabilité.
L’école a toujours été une plateforme parce que fondamentalement une plateforme met en relation surtout une grande école puisque c’est l’une de nos missions historiques : mettre en relation les étudiants avec les alumnis, et les entreprises. Pour Nicolas Glady, l’une des premières raisons pour laquelle les étudiants font l’ESSEC c’est le réseau. Depuis toujours l’école donne accès à un réseau, à des entreprises, à des experts, à des expériences et c’est bien ça le rôle d’une plateforme.
En termes de mooc, l’ESSEC est la 1ère institution académique en France en terme de catalogue de MOOCs disponibles. D’ailleurs l’un d’eux est classé mondialement dans le top 5 des MOOCs les plus convoités sur LinkedIn. Ce qui nous aide c’est notre marque, c’est aussi la formation participative c’est-à-dire que les étudiants participent eux-mêmes à leurs propres parcours. C’est quelque chose qui est inscrit dans notre ADN parce qu’il faut savoir que dès la fin de la 1ère année tous les étudiants ont un parcours complétement personnalisé au choix, et à la carte.
A l’ESSEC les étudiants vont participer à la conception des cours grâce aux BYOC (Bring your Own Courses). Ce qui va leur permettre de co-construire le cours pour le rendre plus proche des étudiants par exemple en donnant des exemples concrets. On est vraiment dans cette idée de se prendre en main, de définir soi-même son parcours. C’est vrai pour les programmes, pour la conception des cours et même au sein des cours on pousse les étudiants à identifier les connaissances et les compétences qu’ils doivent acquérir.
En Conclusion, pour notre intervenant, l’école doit apporter quelque chose de différent, plus d’expérientiel, une école est une rampe de lancement. On doit réussir à projeter les étudiants dans leurs futures carrières et les aider à passer de la prépa, qui est très académique, à quelque chose de très professionnalisant. Il faut donc privilégier l’apprentissage par projet, grâce par exemple aux partenariats avec les entreprises.
Espaces de travail et organisation du travail, Jérôme Chemin – Secrétaire national CFDT Cadres & Délégué syndical central Accenture
À l’occasion de la 19ème rencontre de l’Observatoire autour du thème : « des nouveaux espaces de travail à l’ère digitale », Jérôme Chemin, Secrétaire National CFDT Cadres, a été interviewé par Elise Bruillon, directrice juridique de l’OBS.
Au cours de son intervention, Jérôme Chemin a partagé son point de vue sur les espaces de travail en flex office. Ces projets de déménagement des entreprises entrainent une véritable réorganisation du travail et une véritable réflexion. Cependant pour certaines entreprises qui décident de créer des espaces comme ceux des start-ups tout en continuant à avoir des vieilles procédures, des vieux modes de fonctionnement internes, cela ne sert strictement à rien.
Concernant la philosophie du Flex desk, il existe 2 tendances importantes :
• On voit des entreprises qui font du flex desk à nombre de place constante, c’est à dire que pour 200 salariés on garde 200 places assises.
• Puis il y a les autres qui ont 200 salariés avec uniquement 100 places assises. La démarche est différente ici, puisque lorsqu’on commence à faire des statistiques sur le taux d’occupation des locaux on est sur une semaine, or, on sait qu’il y a des jours avec des pics d’activité.
Il existe une autre problématique sur le flex office qui concerne les fonctions supports. Par définition elles ne sont pas amenées à se déplacer, ce qui rend la mise en place plus difficile. Par ailleurs, il est important de dire qu’on ne fait pas forcément des économies lorsqu’on opte pour du flex office.
Pour Jérôme Chemin, nous sommes encore au début du flex office et on va vers un peu plus d’humanisation de l’espace du travail par rapport à ces dernières années, puisqu’on part du besoin des salariés.
Aujourd’hui, il est nécessaire de repartir du travail, et passer d’une mesure du temps de travail, qui reste indispensable, vers une mesure de la charge du travail pour organiser l’entreprise. Se préoccuper de la charge de travail est essentiel, puisque si nous sommes capables de donner du travail au collaborateur, ce dernier doit pouvoir se sentir libre de dire qu’il en a trop. Quant à la charge mentale au travail, elle est compliquée à apprécier et le changement permanent de bureau peut faire subir un stress supplémentaire aux salariés qui restent très attachés à leurs lieux de travail.
Finalement les espaces de travail ne sont qu’une déclinaison de l’organisation du travail. L’espace de travail ne représente qu’une petite partie des négociations. Il y a des négociations en QVT, des négociations sur la déconnexion, des négociations sur le numérique, des négociations sur l’égalité pro, des négociations sur le handicap, et tout cela participe à l’organisation des espaces de travail.
Repenser l’expérience employé par le lieu de travail, Sabrina Murphy – BNP Paribas
Le People’s LAB, c’est le programme d’accompagnement des intrapreneurs de BNP Paribas. Pour nous en parler Sabrina Murphy, la créatrice et responsable du People’s LAB, a participé à notre table ronde et nous à fait part de sa vision pour repenser l’expérience employé par le lieu de travail.
L’objectif de ce programme est triple : concrétiser des idées d’innovation pour en faire de nouvelles activités du Groupe, renforcer l’engagement des collaborateurs et faire évoluer les fonctionnements de l’entreprise. Cette année, le People’s LAB, l’accélérateur d’intrapreneurs de BNP Paribas va lancer sa 3ème saison.
Ce programme permet aux collaborateurs du groupe, quelles que soient leurs fonctions dans le groupe en France, d’intégrer People’s LAB avec une envie, une idée d’innovation pour créer une nouvelle activité, un nouveau service, un nouveau mode de fonctionnement interne pour le groupe BNP Paribas. On les accompagne pendant 4 mois et plus précisément un jour par semaine, pour qu’il puisse garder leur poste et lancer des nouvelles activités en parallèle. Quelques chiffres : 2/3 des projets sont lancés en sortie et 38 collaborateurs ont déjà participé à ce programme.
Ce programme a pour conséquence de décloisonner horizontalement et verticalement, précise Sabrina Murphy. Comme les collaborateurs sont réunis en promotions, ils sont issus de lignes d’activités différentes et cela permet de créer des connexions qui n’existaient pas auparavant. On décloisonne donc horizontalement, de plus il existe d’autres experts en interne qui peuvent venir les aider.
Dans le People’s LAB tout l’écosystème hiérarchique d’un collaborateur est mobilisé. Dès le début on associe aussi l’ensemble de leur écosystème : le manager et les RH pour ensuite s’extraire de la pyramide. On incite les collaborateurs à partager, à viraliser tout ce qu’ils apprennent au sein de leurs équipes.
Derrière un intrapreneur qui rentre au People’s LAB, il y a environ 150 à 200 personnes qui sont impactées en retour. Comme on multiplie le nombre d’entités d’origine, à force cela devient viral et l’une des étapes est d’aller répliquer et proposer la recette à d’autres entités du groupe.
Pour le travail de demain, il faut tenir compte de deux choses :
- D’abord la première c’est de revenir à cette question de sens. Par exemple dans la promotion 3, on va aller sourcer des projets qui ont un impact positif sur la société. La valeur créée sera aussi une valeur pour les parties prenantes associations, institutions, fournisseurs et candidats etc.
Pendant le parcours des intrapreneurs il nécessaire d’avoir une vision, Sabrina Murphy appelle ça la boussole, c’est à dire garder les motivations profondes, et réussir à être pragmatique sur le reste. On parle aussi de « golden circle of innovation ».
- Ensuite, une fois qu’on a réussi à créer quelque chose de concret il faut réussir à embarquer. Parmi les méthodologies que les intrapreneurs expérimentent dans People’s LAB, certes il y a toutes les méthodes agiles des start-up, le lean start-up, le design thinking etc. Mais il y a tout un autre pilier concernant « le moi dans l’entreprise », « le moi dans le système entreprise ». Comment est-ce que j’apprends à comprendre ce que sont les leviers de motivation et d’engagement des personnes que je cherche à mobiliser.
En conclusion les difficultés que les entreprises vivent sont autant d’opportunités pour les « Change Makers » internes. En effet, plus il y a des urgences de transformation qui sont prégnantes plus ce sont des voix pour ceux qui ont envie de pousser le changement. Ce sont des occasions d’arriver en proposant des solutions à des problèmes que vivent un grand nombre d’entreprises. Ce programme d’intrapreneuriat, People’s LAB, permet donc de faire évoluer son métier, de relever un challenge, d’obtenir un soutien collectif ou encore de réinventer la relation managériale.
Repenser l’expérience employé par le lieu de travail, Yoann Jaffré – NEXTDOOR
L’économie a beau se dématérialiser, ses acteurs restent bien physiques, les « conf calls » et le télétravail montrent leurs limites. Les collaborateurs comme les indépendants réclament des « lieux à partager ». Pour répondre à ces besoins, Nextdoor, société détenue paritairement par Bouygues Immobilier et AccorHotels, propose un nouveau concept d’espace de coworking. Pour nous en parler Yoann Jaffré, vice-président innovation, communauté et partenariats chez Nextdoor.
Pour Yoann Jaffré, la prise de hauteur sur l’écosystème montre que dans les entreprises « termitières » les salariés se retrouvent dans des silos, très cloisonnés. Dans ces tours, ou dans ces bureaux, les salariés restent entre eux toute la journée. Avec les start-ups, on fait la même chose puisqu’on les met dans des incubateurs ou dans des accélérateurs entre elles. Les freelances, quant à eux, n’ont pas forcément de solutions dédiées même si on voit l’émergence d’espace de co-working depuis une quinzaine d’années. Finalement chaque typologie d’entrepreneurs est dans son coin. Aujourd’hui, ce que nous cherchons à faire c’est une découpe horizontale pour renverser le modèle en les mettant tous ensemble dans un seul et même lieu.
C’est pour cela que Nextdoor a développé un réseau d’espace de travail, d’ailleurs notre intervenant parle d’espaces de vie au travail, dans lequel se mélange des indépendants, des freelances, des TPE, PME, des start-ups et des grandes organisations. C’est ce qui est très nouveau aujourd’hui.
Nextdoor est présent dans 5 villes essentiellement en région parisienne et l’ouverture de Nextdoor à Lyon est prévue le 1er septembre 2017. Chaque espace à louer fait entre 5 et 10 000 m2, et peut accueillir entre 500 et 1000 résidents. Aujourd’hui, Nextdoor compte 4500 résidents.
Le vrai challenge derrière ces espaces est de réussir à créer du frottement entre ces populations, c’est d’ailleurs le même challenge dans une grande entreprise ou dans un espace de co-working. D’ailleurs ce mot « co » « working », renvoit à cette idée de travailler ensemble. Il faut donc réussir à créer plus de rapprochement entre les gens qui viennent d’horizons très divers pour qu’ils puissent travailler ensemble.
L’ère du digital, a permis de favoriser la naissance des plateformes, des marketplaces pour mettre en relation des personnes qui proposent des bureaux disponibles avec des personnes qui en cherchent. Il faut préciser que dans ces espaces, le digital reste un moyen, et en digitalisant le bâtiment, on arrive à récupérer de la donnée, c’est ce qui permet d’optimiser l’espace et de comprendre les usages.
Avec le digital, Nextdoor répond à un besoin « utilisateur », les résidents s’appellent des colocataires et ils ont besoin d’avoir une expérience sans coupure via une application mobile, de pouvoir réserver leurs salles de réunions, aller prendre un café avec leurs voisins du 4ème, qu’ils ne connaissent pas par exemple. Le digital rend tout cela très simple et nos colocataires peuvent se concentrer uniquement sur leurs business.
En mettant ensemble ses populations différentes, Nextdoor se sent investi d’une responsabilité qui est de les aider à développer leur business mais on les voit aussi comme des mentors, et comme des personnes qui peuvent proposer leurs services au reste de la communauté.
Pour Yoan Jaffré, Nextdoor devient aussi une plateforme de mise en avant de compétences. C’est dans ce contexte que le lancement d’une nouvelle offre de hub d’innovation est prévu afin de permettre aux grandes entreprises de décentraliser une partie de leurs forces de travail. L’objectif est de créer des cercles affinitaires de tailles humaines c’est-à-dire des cercles de confiance de 150 personnes maximum.
Pour repenser l’expérience salarié Nextdoor s’appuie d’abord sur l’espace de travail pour en faire un lieu de vie où il est agréable de travailler et d’échanger.
Digital, nouveaux modes & espaces de travail – Thierry Happe, NETEXPLO
À l’occasion de la 19ème Rencontre, Thierry Happe, président de l’Observatoire NETEXPLO, nous a fait part de sa vision sur la relation entre le digital, les nouveaux modes et espaces de travail.
Notre intervenant a commencé sa présentation par revenir sur l’héritage actuel des entreprises. Il est pyramidal, et se traduit par une gestion des ressources humaines et des espaces de travail qui sont directement hérités du mode d’organisation du 19ème siècle. Or, la culture digitale a imaginé un modèle qui est totalement contraire en matière d’organisation et de management.
Il a poursuivi son propos et il s’est interrogé sur l’espace de travail vers lequel nous pourrions tendre avec la prolifération de tous ces outils digitaux.
Lorsqu’on se place dans une démarche de prospective, le modèle d’entreprise d’avenir est un modèle SAAS, avec une entreprise que l’on peut appeler « cloud » et « porte avion ». Ces modèles sont structurants dans l’économie, dans le digital, dans le business model, il n’y a aucune raison pour qu’ils ne fonctionnent pas dans l’organisation des entreprises avec des rapports humains.
L’entreprise « cloud » signifie qu’on passe de cette entreprise « termitière » à une entreprise qu’on pourrait qualifier de « ruche », il s’agit d’un QG physique qui n’est plus seulement un lieu productif où les stratégies, et les questions fondamentales vont se décider. On est aujourd’hui à l’ère de la mobilité, l’entreprise traditionnellement organisée en silos a tendance à évoluer.
L’entreprise « porte avion », permet de se ressourcer, de prendre des informations, de rencontrer des gens, de confirmer des points qui sont stratégiques. C’est le rapport physique et humain qui est absolument essentiel, ici, même si on met en place le télétravail et tous les outils qui vont avec. L’entreprise « porte avion » traduit probablement les modes opératoires de demain en matière de travail.
Par ailleurs, pour Thierry Happe, plus on dématérialise les processus de travail plus le besoin de se rencontrer physiquement est important, cela peut s’expliquer par le besoin d’appartenance des individus à une communauté, à une tribu. C’est le paradoxe du numérique et c’est vraiment une conviction chez NETEXPLO. Lorsqu’on analyse bien cette situation des espaces et des modes de travail, on s’aperçoit que les rencontres sont importantes et il faut qu’elles s’inscrivent dans une modularité, les partages par exemple s’inscrivent dans les espaces collectifs et participatifs. Par conséquent, un même lieu ne sert plus à faire qu’une seule chose, bien au contraire.
Fondamentalement dans ce contexte digitalisé, le vrai enjeu des entreprises est de réussir à susciter l’envie et le plaisir de travailler ensemble. Les entreprises qui réussiront sont celles qui comprendront les évolutions sociétales pour les collaborateurs, et les clients. On parle d’ailleurs d’expérience client, d’expérience des collaborateurs, et de symétrie des attentions. Aujourd’hui, la réalité c’est qu’on est dans des écosystèmes qui font qu’on travaille aussi bien avec des gens de l’extérieur qu’avec des gens de l’intérieur. C’est d’ailleurs une des grandes tendances de toutes les entreprises.
Finalement, pour Thierry Happe, le digital n’est pas un problème technologique mais un problème de culture d’entreprise. Si l’entreprise met en place un lieu ouvert avec des règles de fonctionnement qui lui sont associés, il y a beaucoup de chance d’y trouver des gens qui vont s’épanouir, qui vont s’investir, et qui seront heureux. Donc les nouveaux modes de travail sont étroitement liés aux espaces de travail et nous ne pouvons pas ne dissocier les deux.
New ways of working – MAYA SERIGNE, Orange
Pour éclairer le sujet des « New ways of working » ou « des nouvelles façons de travailler », Maya Sérigne, directrice de l’Innovation, de l’organisation du travail & Data Intelligence RH au sein de la DRH du groupe Orange, s’est exprimée lors de la 19ème Rencontre.
Aujourd’hui, les schémas classiques du travail ont complètement été modifiés par le digital, qui remet en question notre unité de lieu, notre unité d’action, et notre unité de temps qui ne convient plus à nos nouvelles façons de faire.
Les applis mobiles, les réseaux sociaux d’entreprise, le big data …. Ces technologies numériques ont favorisé l’éclosion de nouveaux modes de travail, en dehors des murs de l’entreprise.
Pour notre intervenante cette évolution des modes de travail est liée à la transformation digitale. Il ne s’agit pas seulement d’une question de technologie, ou d’outils mais d’une question de culture d’entreprise, d’organisation du travail et de pratique de management.
Orange a d’ailleurs créé en 2014 un nouveau lieu, disruptif, qui incarne ces nouvelles façons de travailler, la Villa Bonne Nouvelle. C’est un lieu au service de la collaboration projet qui réunit des équipes projets Orange par intermittences et des start-ups qui vont venir et se côtoyer pendant 9 à 10 mois pour évoluer, expérimenter et favoriser les démarches collaboratives . C’est la collaboration, et le partage qui sont au cœur des façons de travailler chez Orange pour mieux servir le client, et de mieux servir les projets.
Maya Serigné, est revenu sur les trois variables essentielles aux nouveaux modes de travail :
- L’être :c’est à dire mon rapport à l’espace, au lieu
- L’avoir :pour parler des équipements, des accès aux services de plus en plus personnalisés avec une meilleure connaissance des salariés.
- Le faire : pour comprendre quel est mon rôle, comment évolue mon métier, comment évoluent mes compétences à l’ère du digital ?
Après 3 saisons d’observation au sein de la Villa Bonne Nouvelle, voici les principaux retours qui se dégagent de cette nouvelle organisation du travail. Par exemple, on retrouve :
- Des gains d’efficacité,
- Une meilleure agilité dans les échanges,
- Des gains de temps,
- Une configuration plus propice à la circulation de l’information,
- Un renforcement de l’engagement dans les projets,
- Une meilleure productivité individuelle et collective.
Un autre élément clé qui a favorisé la collaboration entre les start-ups et les équipes projets Orange, c’est le métier de feel good manager. Un métier créé il y a plus de 2 ans, pour animer l’espace (créer des rituels, organiser des interventions, des ateliers d’inspiration) et ceci a été extrêmement bénéfique pour redessiner, et repenser ce collectif.
Quant au management, il n’est pas simple puisque le manager n’est pas co-localiser avec son équipe projet au sein de la villa bonne nouvelle. Et donc grâce à cet espace le rôle du manager a évolué en passant d’une posture de contrôle à une posture d’accompagnement.
La Villa Bonne Nouvelle en tant que dispositif d’expérimentation sur les nouveaux modes de travail, continue et le lancement de la prochaine promotion « Business & Happiness » est prévu pour septembre 2017. Pour aller un cran plus loin, il faudrait aussi être capable d’intégrer, les clients d’Orange de façon à être véritablement sur une approche plateforme.
En conclusion, pour Maya Serigné, le lieu physique est stratégique, il a un véritable sens, une fonction, et il doit permettre aux individus de se développer, de créer du lien social et c’est un vecteur de décloisonnement. L’enjeu derrière ces nouveaux espaces de travail est de permettre aux différents acteurs de libérer l’initiative et de pouvoir travailler différemment.
Les nouveaux espaces de travail à l’ère digitale, MARI-NOELLE JEGO-LAVEISSIERE – ORANGE
Comme à chaque Rencontre organisée par l’Observatoire, conclusion rime avec grand témoin. Cette année, Mari-Noëlle JEGO-LAVEISSIERE, Membre du COMEX & Directrice Exécutive Innovation, Marketing & Technologies du Groupe Orange, s’est exprimée sur le thème « des nouveaux espaces de travail à l’ère digitale ». Sur la base des réalisations achevées par son entreprise, elle a partagé sa vision en matière d’évolution des espaces de travail et l’émergence de l’innovation en entreprise.
Pour notre intervenante, les changements dans le monde de l’entreprise sont arrivés avec la digitalisation du monde qui impacte aujourd’hui toutes les entreprises. La digitalisation, c’est la généralisation du logiciel… et le logiciel, c’est du code. Il faut savoir accompagner la transformation digitale par les compétences, qui nécessite au préalable d’avoir un langage commun pour se comprendre. En effet, le software est une langue, il faut pouvoir partager un minimum de vocabulaire pour communiquer avec toutes les équipes projets.
A l’ère de la transformation digitale, il faut dans un premier temps réussir à emmener l’ensemble des salariés dans cette transformation des compétences de l’entreprise. D’autre part, il est possible de générer une nouvelle façon de travailler, de l’agilité, et de l’intelligence collective grâce à des environnements différents.
Pour Mari-Noëlle JEGO-LAVEISSIERE l’environnement de travail est aussi un accélérateur de la transformation du groupe Orange. D’ailleurs, le nouveau site Orange Gardens est un lieu dédié à l’innovation grâce à son écosystème ouvert, qui regroupe des salariés, des start-ups, des intra preneurs, des clients et des partenaires, pour faciliter la collaboration et permettre une gestion de projet plus efficace. Toutes les équipes ont été impliquées pour aménager leurs espaces de travail, en cohérence avec leurs projets.
Cependant, notre intervenante nous confie que sur un certain nombre de points comme le ratio de mètre carré ou l’attribution des bureaux, cela n’a pas été simple. Cela a fait l’objet de tout un processus interne et de discussions avec les partenaires sociaux pour obtenir un consensus favorable à toutes les parties. Orange a également favorisé le télétravail avec un nombre de demandes de l’ordre de 30% afin de développer un environnement de travail positif. Aujourd’hui, l’environnement de travail se caractérise par deux choses : les outils de travail qui sont mobiles puisqu’on transporte déjà son ordinateur partout et le lieu de travail.
En guise de conclusion, Mari-Noëlle JEGO-LAVEISSIERE est revenue sur l’expérience de travail qui est aujourd’hui essentielle pour créer un climat favorable à la productivité et à l’innovation collaborative et inter équipes.
