Plus de 300 participants représentant près de 120 entreprises et institutions ont été accueillis dans les locaux du MEDEF le 5 juin dernier pour cette 8ème Rencontre, sur le thème suivant :
« Communication et réseaux sociaux d’entreprise : évolution, révolution »
A l’ordre du jour de cette rencontre :
Accueil de Véronique Richard, Directrice du Celsa
Introduction :
Enjeux de la communication 2.0 par Ziryeb Marouf, Président de l’Observatoire
Présentation du Baromètre de l’Observatoire sur les Réseaux Sociaux d’Entreprise dirigé par Vincent Berthelot, Directeur du pôle veille stratégique au sein de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise, et réalisé par des étudiants du Celsa
Table ronde avec :
– Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce, Directrice de la Communication, Google France
– Isabelle Ockrent, Directrice de la Communication, RATP
– Pierre-Emmanuel Richard, Chef du service Communication au sein des Ministères Economiques et Financiers (Bercy)
– Antoine Sire, Directeur de la Marque, Communication, et Qualité, BNP Paribas
Intervention du « Grand Témoin » :
Laurence Parisot, Présidente du MEDEF.
L’Impact du Digital en entreprise, quels constats actuels ?
Véronique Richard a rappelé les principales activités du Celsa, et souligné l’importance du digital dans les communications et les échanges, avec des points forts comme par exemple l’accélération apportée par les réseaux sociaux aux processus de travail, mais avec également des doutes et des interrogations : l’hyperconnectivité et la pression liées à cette accélération, et la notion de hiérarchie qui peut être remise en question.
Quelles conséquences des nouveaux usages numériques sur la Communication ?
Intervention de Ziryeb Marouf, Président de l’Observatoire des réseaux sociaux d’Entreprise
« Il y a la communication sous la forme de l’information descendante, top-down, mais il y a aussi la communication au sens de l’échange, de la discussion. Cela peut donc aussi être de la négociation, parce que ces points de vue distincts peuvent être divergents. Et finalement, il y a derrière la négociation la capacité de plus en plus forte aujourd’hui à critiquer, au sens propre du terme, la stratégie d’entreprise. Et c’est là tout l’enjeu du 2.0 dans nos entreprises.
Car si je peux discuter la stratégie de l’entreprise, la critiquer, la remettre en cause dans une libre expression responsable, cela veut dire que cette stratégie d’entreprise m’appartient in fine. Et donc il en va de l’engagement des collaborateurs.
Nous avons réalisé un sondage, au sein de l’observatoire, quant à l’utilisation des réseaux sociaux publics depuis les postes de travail et les smartphones. Cette étude a été rendue possible notamment grâce au soutien de l’Atelier BNP Paribas et de Danone. Ce sondage est assez rapide et vous verrez qu’il est assez édifiant sur un certain nombre de points.
Nous avons posé la question de la possibilité d’accès aux réseaux sociaux publics et de leur positionnement par rapport aux réseaux sociaux internes à une quarantaine d’entreprises et d’institutions, telles que le ministère des finances notamment. Ce sondage est publié aujourd’hui sur le site de l’Observatoire et vous pourrez donc le récupérer en libre téléchargement pour prendre connaissance de manière détaillée.
Pour commencer, on constate déjà qu’un peu moins de 80% des collaborateurs dans les entreprises ont accès depuis leurs postes de travail aux médias sociaux publics que sont LinkedIn, Viadeo, Facebook, etc. Cette courbe est par ailleurs croissante. Ce n’étaient pas les mêmes chiffres il y a un peine un an.
Un deuxième élément est que l’entreprise appréhende avec granularité l’accès aux réseaux sociaux publics, c’est-à-dire qu’elle fait la distinction entre Facebook, LinkedIn, Viadeo et Twitter. Tout n’est pas modéré de la même manière.
Vous constaterez également que la moitié des collaborateurs équipés d’un smartphone d’entreprise peuvent l’utiliser pour accéder aux médias sociaux publics. Et vous remarquerez que seuls 40% d’entre eux sont au courant de l’existence d’une charte d’utilisation des médias sociaux publics qui explique comment aborder, en tant que collaborateur, la prise de parole publique sur la toile.
Seules 6% des entreprises recommandent, pour un usage personnel de ces réseaux publics sur le temps de travail et avec les outils de l’entreprise, de n’utiliser ces médias que dans certaines tranches horaires.
Et le point peut-être le plus saillant est que 95% des entreprises ont un projet déployé ou en cours de déploiement d’un réseau social interne, et que plus de 90% d’entre elles considèrent que cette démarche, ce projet, est absolument complémentaire de l’usage des réseaux sociaux publics. Il ne s’agit pas d’un terrain de jeu de substitution pour faire en sorte que les collaborateurs viennent dans le « bac à sable » de l’entreprise plutôt que de s’exprimer dehors.
Oui, ce sont de nouveaux usages, complémentaires et distincts. L’entreprise n’est pas Facebook.
Nous avons également abordé la question de la bande passante sur les smartphones mais aussi sur les postes de travail (usage des vidéos). Le réseau devient de plus en plus prégnant dans l’usage de ces médias, en interne comme en externe. Cela devient véritablement le nerf de la guerre.
Sans plus attendre, je vous propose dix défis autour du thème du jour « communication et réseaux sociaux d’entreprise : évolution, révolution ».
– N°1 : Le premier défi est celui de la porosité, entre la communication interne et la communication externe mais aussi entre le « pro » et le « perso ».
– N°2 : Je vous propose ensuite le défi de la communication multimodale, qui passe d’un mode multi canal à un écosystème, puisque les consommateurs de votre communication utilisent de plus en plus d’outils et d’interfaces distincts pour consommer l’information que vos directions de la communication produisent.
– N°3 : Vient ensuite la question du « Bring Your Own Device », ces terminaux personnels que les collaborateurs utilisent au sein de l’entreprise, donc la question du poste de travail et du cloud computing. Lors des discussions riches que j’ai eues sur ce sujet à l’occasion de ce sondage, j’ai pu mesurer l’importance d’avoir une vision stratégique et de ne pas seulement suivre la mode. Les personnes consomment cette communication non seulement sur différents outils mais également en mobilité, notamment à l’intérieur même de l’entreprise.
– N°4 : La question de l’instantanéité est un défi. Hier, les directions de la communication avaient des rédacteurs qui construisaient le contenu, des rédacteurs en chef qui en validaient la pertinence et enfin avaient la capacité de publier cette information sur les médias référents. Aujourd’hui, les consommateurs sont devenus les producteurs. On subit donc une pression de l’instantanéité puisqu’il s’agit en tant que « dir’com », et dès lors que l’on fait de la communication stratégique d’entreprise, d’être capable d’être aussi réactif mais en étant quand même capable de prendre du recul, de prendre la bonne parole, certifiée conforme. Cette pression est de plus en plus forte.
– N°5 : Le défi de la transversalité, c’est un peu la promesse du 2.0 en entreprise. On espère des collaborations inter-silos, inter-divisions. Nous nous disions, avec Karine Boullier, qui dirige la communication interne chez Coca-Cola France, qu’il y avait encore dans certaines entreprises des directions de la communication interne et externe distinctes dans l’organigramme, et les postes le sont également. Or, dans un mode de 2.0 et de transparence, nous avons constaté que 80% de la communication produite pour l’interne pouvait servir en externe avec quelques modifications. Et que cela permettrait une grande transparence, une grande dynamique dans la relation avec les clients internes ou externes de cette communication.
– N°6 : Le défi de l’accessibilité se pose, par exemple, lorsque l’on est trois vendeurs en boutique et qu’il y a un seul poste de travail. Quand puis-je aller sur le réseau social d’entreprise ? C’est la même question pour les personnes en usine, en déplacement. L’accessibilité et les potentielles fractures sociales sont un vrai sujet.
– N°7 : Le défi de l’urbanisation et le syndrome du millefeuille signifient que les applications en plus finissent par déboussoler le collaborateur qui confond la gestion électronique des documents, le knowledge management, l’intranet, le réseau, les outils collaboratifs, l’instant messenging… Encore une fois, il faut un grand travail avec les DSI pour urbaniser ce réseau social, le rendre plus clair pour que les collaborateurs puissent se retrouver dans cet écosystème de communication qui est de plus en plus complexe.
– N°8 : Le défi numéro 8 est celui de l’intergénérationnel et du mentorat 2.0. Ce mentorat est un modèle qui ne se fait pas seulement des aînés vers les plus jeunes mais se fait plutôt à 360 degrés. Les plus jeunes peuvent faire partager leurs connaissances numériques aux aînés et les aînés peuvent partager sagesse, expertise et bon sens.
– N°9 : l’avant-dernier défi est interculturel, il s’agit de se mettre à la place de l’autre. Quand l’échange est libéré, que l’on est dans des discussions numériques au sein de l’entreprise, il faut comprendre que des collaborateurs à l’autre bout du monde peuvent appréhender ce contenu de manière très différente. Et le fait d’accepter ce fait en amont est le meilleur moyen de s’enrichir de toute cette diversité et de ce qu’elle apporte à nos entreprises.
– N°10 : l’intelligence connective, celle qui permet d’identifier les « sachants » dans les entreprises, permet d’être plus fort dans la transmission des savoirs. Et cela remet en avant la question de l’humain, au centre de nos organisations. »
Témoignages d’entreprises
Table ronde animée par Ziryeb Marouf, avec la participation de :
– Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce, Directrice de la Communication, Google France
– Isabelle Ockrent, Directrice de la Communication, RATP
– Pierre-Emmanuel Richard, Chef du service Communication au sein des Ministères Economiques et Financiers (Bercy)
– Antoine Sire, Directeur de la Marque, Communication, et Qualité, BNP Paribas
Liberté d’expression, modération (Google, RATP, Ministère des Finances, BNP Paribas)
Photo A.G. Pantanacce
Google accorde une grande importance à la liberté d’expression depuis sa création, il y a douze ans. Ceci implique l’acceptation de la prise de risque, il est donc nécessaire de faire de la pédagogie, d’accompagner, de responsabiliser en lien avec cette liberté d’expression.
Anne-Gabrielle Pantanacce cite le cas « d’un ingénieur américain qui a contesté la stratégie de l’entreprise, et son commentaire a été publié sur le réseau social externe de l’entreprise, alors qu’il croyait l’avoir posté sur le réseau social interne ».
Au sein de Google, la liberté est consubstantielle à la culture de l’entreprise, « l’employé est d’ailleurs toujours présent dans l’entreprise ».
Photo I. Ockrent
La RATP effectue une veille sur plus de 300 réseaux et blogs, dont 50 ont été créés par des salariés, à titre personnel. L’entreprise a décidé de laisser-faire, car elle constate que « ces collaborateurs sont souvent les meilleurs défenseurs de l’Entreprise ». Même face au mécontentement des clients, ils trouvent les bons arguments. Les activités propres à la RATP nécessitent de donner aux salariés une liberté de paroles sur ces espaces.
Photo P.E. Richard
Le Ministère des Finances est « directif bien sûr, puisqu’il donne la loi ».
Toutefois de nombreux commentateurs, leaders d’opinion, citoyens, s’emparent des réseaux depuis longtemps, des réseaux sociaux aujourd’hui, pour déposer des remarques, des commentaires, des revendications. L’administration n’a pas attendu les réseaux sociaux pour favoriser les échanges, elle doit continuer d’apprendre à dialoguer via ces nouveaux média, en interne notamment, « avec l’humilité de celui qui respecte le sachant, le sachant n’étant pas forcément le hiérarchique ».
Photo A. Sire
« Au sein de BNP Paribas, c’est l’entité « Investissement et Financement » qui s’est équipée d’un réseau social interne. Celui-ci a ensuite été dupliqué à d’autres métiers de l’entreprise. Notre objectif est de préserver cette liberté en facilitant l’accès à ces Réseaux Sociaux. Et dans ces outils, les règles du secret professionnel demeurent, comme dans tout autre mode d’expression. »
Risque de fracture numérique ? (RATP)
Les deux tiers des salariés de la maison-mère de la RATP travaillent dans les métiers de la conduite et de la maintenance. La moitié des salariés sont équipés d’un ordinateur et il existe des bornes libre-accès pour l’ensemble du personnel.
Plutôt qu’un risque de fracture numérique, il peut exister une « fracture de génération ».
Porosité de l’entreprise : Les réseaux sociaux comme opportunité (RATP, BNP Paribas, Ministère des Finances)
Les réseaux sociaux sont de véritables enjeux entreprise : En témoignent les sites créés par les entreprise, qui sont souvent des opportunités d’expression pour les collaborateurs, au-delà des entreprises :
– La RATP a lancé un site internet, « www.vous-et-la-ratp.net » avec un objectif de communication externe. Il s’agit ici de communiquer avec les voyageurs. « De nombreux collaborateurs y participent, ce qui traduit un véritable besoin de s’exprimer ».
– Les Réseaux Sociaux sont des contre-feux efficaces : « Un jour, un individu a mal interprété les chiffres de l’Insee, et a diffusé une information indiquant que BNP Paribas recevait 20 millions d’euros au titre du Crédit d’Impôt-Recherche. Ce chiffre était faux, il était en réalité de 6 millions d’euros. Les Réseaux Sociaux nous ont permis de démentir cette information ».
Dans un contexte de forte concurrence et d’un blason à redorer pour les banques, l’enjeu est de communiquer à la fois vers le client, vers le salarié, et enfin vers l’individu qui souhaite s’exprimer. C’est en cela que les Réseaux Sociaux sont importants.
BNP Paribas offre des formations pour rendre agile l’utilisateur. Puis chaque utilisateur, par le biais de sa connectivité aux Réseaux Sociaux (Twitter,…) se fait à travers sa disponibilité l’ambassadeur de BNP Paribas, en démontrant que l’entreprise a conquis ce domaine d’expression.
Par ailleurs, BNP Paribas a mis en place une plate-forme d’échanges entre les candidats potentiels et les collaborateurs du Groupe, « Backstage ». Il est important que la réflexion qui se fait au sein de l’entreprise puisse se propager, et se nourrir à l’extérieur. A ce titre, BNP Paribas a mis en place une « Charte Responsable » pour présenter sa conception du rôle d’une banque.
– Dans le cadre de Bercy, très souvent les réseaux sociaux apportent « un nouveau media pour des situations pour lesquelles nous n’avions pas de solutions : Avec les réseaux sociaux, en traitant les incompréhensions des textes de loi, en respectant les règles du jeu, en essayant d’intervenir auprès des influents pour qu’ils comprennent notre position, on arrive à dégonfler des sujets qui n’avaient pas de corps. On a un moyen supplémentaire d’intervenir dans un certain nombre de situations. On peut arriver à corriger des choses, corriger des chiffres erronés, pallier des insuffisances d’information parce que les influents vont finir par toucher les auteurs. Dans un certain nombre de situations on a un nouveau média à disposition à condition de ne pas l’utiliser à mauvais escient. »
Les Réseaux Sociaux permettent de converser avec des individus avec qui l’on n’aurait pas discuté de premier abord.
Communication multimodale, Instantanéité, Mobilité, Intelligence connective, Interculturel (Google)
Google répond à ces défis, de par son métier :
En ce qui concerne la communication multimodale, Google est exemplaire (Nouvelles technologies, Internet, 40 implantations). Lorsqu’un salarié est recruté il a son ordinateur portable, son téléphone portable. Immédiatement ses premières réunions sont par vidéoconférence (ou « conf call »), et il interagira (avec ses collègues) par des systèmes de chats internes et de réseaux sociaux.
Pour l’instantanéité et la mobilité beaucoup de salariés ont leurs managers à l’étranger, et l’on doit jouer avec les différences de fuseaux horaires lorsqu’on a le « quart d’heure » pour joindre le manager afin de prendre la décision.
Une autre réalité chez Google est l’intelligence connective : lorsque le salarié intégre l’entreprise, il doit identifier « qui sait quoi », et trouver la personne qui lui permettra de lever la barrière et de faire avancer des projets avec des cycles de décision très courts. Cette personne ne sera pas forcément son manager, mais peut-être une fonction support, ou un commercial.
Concernant l’interculturel, l’anglais est pratiqué au quotidien. Mais lorsqu’un américain vous dit : « je ne vois pas les choses comme cela », il faut comprendre qu’il n’est pas d’accord ; en France, nous sommes plus directs. Nous travaillons avec des ingénieurs à Bangalore et en Europe du nord, la maladresse [culturelle] est un risque auquel nous sommes confrontés quotidiennement.
Quel impact peut avoir la communication 2.0 pour les managers ? (BNP Paribas, Google, RATP)
La structure même de la communication interne de BNP Paribas est l’Intranet. Les relations sont plus directes et instantanées. C’est un moteur très important de la communication managériale. « Le 2.0, dans le bon sens du terme, c’est une contrainte, il vous oblige à vous tenir droit. Le manager est soumis à une exigence d’éthique, de transparence, de leadership qui est surement plus forte à l’air du 2.0. Il faut être un bien meilleur manager maintenant. »
Chez Google, le 2.0 se retrouve dans la culture d’entreprise, avec une évaluation par les pairs du recrutement jusqu’à l’évaluation.
Les créateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin ont envisagé une culture proche de ce qu’ils avaient connu à l’université de Stanford, avec cette liberté d’expression et des conditions de travail avantageuses. L’objectif étant de pratiquer le donnant-donnant c’est-à-dire offrir aux salariés un cadre de travail optimal en les libérant des contraintes matérielles pour exprimer cette créativité.
L’évaluation est un mélange de formel et d’informel, avec une hiérarchie plate, mais la qualité d’exécution, elle, est formelle, car Google est une entreprise d’ingénieurs (la moitié des effectifs), obsédés par les chiffres.
On peut citer aussi en exemple le recrutement en 360, lorsque l’on recrute quelqu’un au moment des entretiens la personne rencontre son manager, ses collègues mais également les personnes qu’il sera amené à manager, l’idée étant de dégager un consensus.
Pour l’évaluation annuelle, c’est pareil on est noté par les collègues avec qui on a travaillé afin d’éviter l’arbitraire. « Ce n’est pas de la pression, mais de la co-construction et de la stimulation positive. L’idée est de vous amener à vous battre sur un projet avec un ou plusieurs collègues et de faire la preuve de votre capacité d’influence en menant à bien ce projet. Dans l’entreprise votre pouvoir n’est pas lié à votre niveau hiérarchique ».
Tous les codes du management sont là repensés, le manager (arrivant de l’extérieur) doit renoncer à un certain nombre d’attributions, son pouvoir est divisé et reporté sur la capacité faire porter un projet et accepter la critique.
Au sein de la RATP, « les modèles hiérarchiques sont nécessairement différents car les obligations ne sont pas les mêmes dans les organisations. L’activité de transport comporte des problématiques de sécurité qui nécessitent une hiérarchie bien définie ». Ce n’est pas nécessairement le cas dans les entreprises des hautes technologies.
En conclusion (Ministère des Finances)
Il y a un appel vers un nouveau modèle de fonctionnement, dans la relation des gens au travail, dans la relation des gens avec le management.
« Il y a un défi RH, un défi managérial liés aux réseaux d’entreprise, aux plateformes collaboratives que l’entreprise ou l’organisation met à disposition de ses collaborateurs pour s’exprimer, travailler. Là je pense que c’est plus une révolution qu’une évolution. »
Quelques questions de la salle
Brigitte Minnette – BERCY
Restitution du Baromètre des Réseaux Sociaux d’Entreprise
Vincent Berthelot Veille Social RATP, avec les étudiants du Celsa
Ce Baromètre, réalisé par des étudiants en Master RH au Celsa piloté par Vincent Berthelot, Directeur du pôle veille stratégique au sein de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise, a été réalisé auprès des entreprises participant à l’Observatoire.
« Les réseaux sociaux d’entreprise, appelés ici réseaux sociaux internes « RSI », ne sont pas à confondre avec Facebook. Nous nous sommes placés dans un environnement strictement professionnel. Par conséquent, ce baromètre a pour objectif de mesurer notamment les objectifs ou les attentes que l’on peut avoir d’un RSI, à savoir :
la professionnalisation, la sociabilisation, la protection des informations, la place du management et des RH dans les changements »
Les profils étudiés :
Nous avons interrogé 25 entreprises dont 52% comptent plus de 100 000 salariés. Il est important de noter tout de même que 8% des entreprises interrogées et disposant d’un RSI comptent moins de 1 500 salariés. Cela démontre l’envie des petites structures de mettre en place des outils collaboratifs.
En ce qui concerne les personnes en charge des RSI : 12% font parties de la direction de la communication, 12% sont des DRH ou RRH et 60% sont des fonctions supports.
Bien souvent, la personne en charge du RSI dispose d’un poste dédié.
Il est important de noter également que l’accès à ces réseaux est inégalitaire car seulement 12% des répondants affirment que 100% des collaborateurs y ont accès. (La principale explication est que tous les salariés n’ont pas un poste de travail personnel).
Fonctionnalités :
Le RSI est en cours de professionnalisation et mettent l’accent, pour la plupart, sur les échanges de documents (68%) et l’échange de « best practices » au détriment de l’échange, la mise en relation ou encore le partage d’informations.
Pourquoi ? Tout simplement parce que le ROI est plus facile à mesurer lorsqu’on échange des documents sur le RSI que les mises en relation. Pour le moment, les entreprises en font un usage « pratico-pratique ». Cela est dû notamment à l’accumulation de mails et c’est donc plus facile de partager des documents sur le RSI pour éviter la surcharge des boîtes mail. Il s’agit donc d’une réponse pratique à un problème concret.
Gouvernance et risques :
72% des répondants expliquent qu’il est nécessaire de s’inscrire pour accéder au contenu du RSI.
84% des répondants disent qu’il faut signer une charte d’utilisation. Cependant, seulement 48% disent qu’il faut la valider pour accéder au contenu.
Au niveau des risques, des dérives ont été constatées dans seulement 16% des cas ; dérives à minimiser puisque c’est arrivé seulement une ou deux fois juste après la mise en place.
Exemple : Chez Alcatel, ce type de dérive est autorégulé par les salariés eux-mêmes.
Après les salariés, c’est bien souvent le community manager ou le manager qui régulent les dérives.
Ici la fonction RH a un rôle de relais et joue souvent le rôle d’accompagnateur.
Freins :
On distingue quatre principaux freins :
La crainte que les informations divulguées ne soient plus sécurisées.
Au niveau des Managers : l’appréhension de perte de contrôle sur leurs subordonnés (bouleversement des codes de management)
Le « Je n’ai pas le temps » : On associe souvent le RSI à quelque chose de chronophage
Croire que l’âge est un critère important alors qu’il s’agit en réalité du niveau de familiarité avec ces nouveaux usages
Futur des RSI :
– ¼ des nouveaux entrants sont très actifs sur les RSI
– 2/3 estiment qu’il s’agit d’un moyen permettant plus de transparence et de réactivité dans les échanges au quotidien
– 1/3 estiment que cela n’impacte pas leur quotidien
– Les RSI n’étant pas au niveau mature encore, il est logique que cela n’ait pas d’impacts
– 1/3 pensent que cela va remplacer l’intranet
– 20% pensent que cela va remplacer le mail
– On commence tout juste à percevoir un début de ROI sur les RSI.
Le Grand Témoim
Laurence Parisot
Laurence Parisot a fait cette intervention par vidéo. Devant participer à la Conférence Sociale, elle n’a pu être présente pour l’événement.
Les 2 sujets abordés ce jour constituent 2 thématiques très importantes.
La transformation d’internet est extraordinaire par sa puissance et sa vitesse. Une telle évolution était encore impensable il y a quelques années, aussi bien au niveau économique que social. La France n’échappe d’ailleurs pas à ce phénomène.
En tant que présidente du Medef je suis amenée à discuter avec de nombreuses entreprises. Mon poste de vice-présidente de l’Ifop me permet également de consulter de nombreuses études sur l’impact et la pénétration des réseaux sociaux.
Je mets ma casquette du Medef pour m’exprimer.
Les entreprises se posent désormais beaucoup de questions sur les transformations que les réseaux sociaux provoquent en interne. Ces questions portent notamment sur la nature de la relation entre l’entreprise et le client. Cela modifie la négociation commerciale. Elles portent aussi sur le recrutement. On utilise aujourd’hui davantage LinkedIn et les réseaux sociaux pour embaucher que les voies classiques (Pôle Emploi, etc).
A travers tout cela, c’est l’organisation même de l’entreprise qui est en cause.
Beaucoup d’entreprises se posent la question de créer une entité spécifique en interne ou bien de travailler ce sujet avec une entité à part.
Le problème du ROI se pose également même si tout le monde est conscient de l’apport en notoriété, en image, etc. Pour autant, cela entraîne-t-il vraiment une hausse du Chiffre d’Affaires, de la satisfaction des clients et une baisse des coûts ?
Je mets désormais ma casquette Ifop.
Ces dernières années, deux grandes évolutions ont été enregistrées.
La première est que chez les internautes français, l’intérêt se porte de plus en plus sur les marques et entreprises, et sur leur relation avec la marque et telle ou telle entreprise sur les réseaux sociaux.
La seconde est la transformation du business-model à travers l’avènement des réseaux sociaux.
Plusieurs inconvénients sont cependant mis en avant lorsque l’on parle de réseaux sociaux :
– Ils attirent davantage la protestation que la félicitation
– Ce sont des lieux très propices à l’expression de positions extrêmes
– L’enjeu pour les modérateurs est énorme : éviter le plus possible des propos outranciers ou inacceptables avec les valeurs de l’entreprise
Il y a donc à la fois un nouveau mode de relation mais aussi de nouveaux risques : danger d’atteinte à la dignité des personnes, à leur notoriété, leur respectabilité.
C’est donc un outil extraordinaire mais qu’il faut discipliner. Attention, il faut bien le discipliner seulement et non pas l’encadrer car c’est contraire à sa définition.
Au final, c’est une civilisation des réseaux sociaux qui doit se former et se construire.
Il y a derrière cela la puissance d’internet et des micro-processeurs qui sont pour beaucoup à l’origine de tout cela.
Cette tendance modifie profondément nos sociétés. A la fois le monde des pays développés et celui des pays émergents car cela leur permet de progresser très rapidement dans leur niveau de vie et de services.
La spécificité de ce nouveau monde des réseaux sociaux est la très grande quantité de données disponibles. On observe même une surabondance des données disponibles. Le problème aujourd’hui est davantage le tri des informations que la récupération des informations.
C’est là un des grands challenges de l’entreprise : récupérer l’information, savoir détecter l’information utile et celle non utile, l’information fiable et non fiable.
Cette transformation amène également la naissance de nouveaux métiers : ceux liés à l’open-data et la capacité à lier cette base de données gigantesque avec celles privées et liées au monde de l’entreprise. Ce travail de tri et de hiérarchisation des données va être le travail de nombreuses entreprises dans les années à venir.
Il faut, pour illustrer ce point, utiliser l’exemple de Pinterest et de la place croissante que prend ce réseau social. Comment cela peut devenir une entreprise rentable ?
Ce qui est stupéfiant, c’est de constater que les entrepreneurs américains ont inventé et imposé surtout de nouvelles façons de vivre et de faire des recettes avec le Web. C’est le nouveau modèle et le nouveau lieu où se passent les activités (alors que c’était la TV durant les 30 dernières années).
Sur ce domaine la France possède beaucoup d’atouts :
– Sensibilité à l’ère du numérique grâce à une école mathématique forte
– Sensibilité aux réseaux grâce à une école philosophique forte
– Une génération de nouveaux entrepreneurs qui ont conçu de nouveaux modèles d’entreprises à partir de ces changements (Meetic, etc).
Il faut faire savoir à tout le monde que nous avons une nouvelle génération d’entrepreneurs qui peuvent amener de nouvelles choses et de nouvelles manières de fonctionner au pays.
Il faut faire confiance au numérique et il faut investir dans le numérique. Pour donner l’exemple, le Medef a écrit son programme financier sur un livre numérique animé (vidéos, animations, etc…) qui est disponible gratuitement sur l’Apple Store. Il s’intitule Besoin d’aire. Chaque page peut être partagée sur Twitter ou Facebook.
Pour conclure, je dirais que les réseaux sociaux constituent :
– Un nouveau modèle de fonctionnement dans l’entreprise
– Un nouveau modèle de relations clients
– Une nouvelle manière d’inter-agir entre nous pour créer une nouvelle convivialité
– Un nouveau monde d’opportunités à saisir
Perspectives et Conclusion
(Sophie DELMAS – BNP Paribas)
Les prochaines rencontres de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise porteront sur les thèmes suivants :
– Le Knowledge Management
– Et à moyen terme, en fonction de l’actualité, « La Marque Employeur », « Le dialogue social »
Un prochain sujet est envisagé sur les réseaux sociaux de femmes, en lien avec la publication en Juillet d’un ouvrage de Claire Laugier (RH BNP Paribas), « Réseaux Professionnels Féminins, « Quand L’entreprise se met au service d’une réussite plurieELLE » publié avec la collaboration des membres de l’Observatoire.
Un atelier sous forme de conf-call est planifié le 18 septembre 2012 pour échanger sur le projet « RERS – Réseau d’Echanges et Réciproques de Savoirs », animé par Maryannick Van Abeele, Responsable de Projet à La Poste.
