17ème Rencontre : Expérience “salarié”, nouvelle culture à l’ère du numérique


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Le renouvellement de l’expérience salariée est le sujet qui a réuni le 21 juin dernier plus de 300 personnes issues d’une centaines d’entreprises différentes, à l’occasion de la 17ème Rencontre de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise.

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Ziryeb Marouf, président de l’association, a commencé par rappeler la portée de cette thématique : il s’agit non seulement de parler du renouveau de l’expérience salariée, mais aussi de comprendre comment il accompagne un bouleversement de la culture managériale.

Pour ce faire, Z. Marouf se réfère aux propos de Stéphane Richard, PDG d’Orange. Dans son livre Numérique publié en 2014, ce dernier considère que tous les efforts produits en termes de relation client pour comprendre leurs besoins et les satisfaire, devront être répliqués à destination de nos salariés. Le but étant que, tout au long de leur journée professionnelle, nos salariés aient des points de contact favorables avec l’entreprise. C’est ce que l’on entend aujourd’hui par « symétrie des attentions ». L’idée de base est que l’on ne peut prétendre avoir de clients satisfaits sans que nos salariés soient satisfaits. Bien évidemment, le digital sera l’un des leviers principaux à ce rééquilibrage.

Il faut comprendre que nous sommes dans un monde où la concurrence est exacerbée quelque soit le secteur d’activité. Or, avec humour et justesse, Z. Marouf nous fait remarquer que ce qui fait la différence c’est le « sourire de la crémière » : c’est-à-dire ce même salarié heureux au travail qui considère que sa voix compte. C’est ainsi que l’on passe d’une relation contractuelle à un véritable engagement.

Vineet Navar, dans son Employeers First, annonçait déjà la nécessité d’inverser la pyramide : placer les collaborateurs au coeur de l’entreprise et les managers en soutien de sorte à créer les meilleures conditions de production intellectuelle pour ces travailleurs du savoir.


Ouverture 17ème Rencontre, Ziryeb Marouf… par Ziryeb

 

Le digital va permettre d’accompagner ce changement de posture que l’on va parfois jusqu’à associer à une révolution copernicienne : toute l’entreprise est mise à plat pour une expression libre et responsable des collaborateurs via des espaces de collaboration et des outils mobiles. Selon Z. Marouf, on peut alors commencer à se représenter les sources d’engagement d’un salarié : l’important est d’être satisfait des moyens dont on dispose au sens large dans sa vie professionnelle, que ce soit en termes d’outils, de modes de fonctionnement ou encore de lieu de travail.

Toujours dans l’optique de décortiquer la notion d’« engagement », Z. Marouf met en avant un paradoxe intéressant. En effet, très souvent, la symétrie des attentions consiste à s’inspirer de ce qui est fait vis-à-vis des clients. Or, de plus en plus, pour favoriser l’engagement de nos clients, ce sont des offres sans engagement qui leur sont proposées. L’idée est de prendre la qualité comme seul facteur de fidélisation de nos clients : c’est par et pour la qualité de la relation et de l’expérience que les clients s’engageront d’eux-mêmes, sans besoin de contrat ou de signature.

Cette démarche permettra de susciter l’autonomie et la confiance aussi bien des clients que des salariés.

C’est là qu’intervient la question du rôle managérial, signale Z. Marouf. En effet, si le salarié gagne en autonomie et que les outils mis à disposition par son entreprise sont de plus en plus pertinents, que vont faire les managers qui passaient une grande partie de leur temps à subir ces processus lourds ? Quel est le nouveau rôle du manager ?

Être manager revient-il à endosser un rôle de policier qui limite les dépassements, de professeur qui distribue des bons points et donne les bonnes consignes, de super héros qui gèrent les urgences, de psy qui veille au bien-être des salariés ou de copain parce que les liens de subordination ne feraient plus sens dans cette nouvelle ère managériale ? Ou bien, dérivons-nous dans une ère sans managers ? C’est peut-être rien de tout cela ou tout à la fois, répond notre intervenant.

En revanche, ce qui est certain dans ce nouveau monde, c’est qu’il ne faut surtout plus confondre pouvoir et autorité. Certes, les managers auront toujours un rôle de régulateur, donneur de sens et de coach. De même qu’ils feront toujours faire preuve d’autorité puisque l’on continuera à attendre d’eux qu’ils décident et orientent. Pour autant, cette autorité devra se décolérer de la notion de pouvoir sur autrui.

C’est dans ce fil rouge, conclue Z. Marouf, que l’on pourra construire un équilibre entre expérience salariée réussie et une nouvelle culture managériale à l’ère digitale.

 

Renouveau de l’expérience « salarié » et managériale à travers Vivre EDF Online, Marianne Laigneau

Dans le cadre de la 17ème Rencontre de l’Observatoire sur le thème « Expérience salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique », Marianne Laigneau, Directeur exécutif en charge des Ressources Humaines du groupe EDF et engagée dans la transformation numérique, a répondu aux questions de Jean Daries, administrateur de l’Observatoire.

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En 2011, la DRH Groupe a lancé, dans une démarche collective avec la direction des Systèmes d’Information et de la direction de la communication Groupe, « Vivre EDF Online » (VEOL), le premier réseau social du groupe EDF qui propose aux salariés un environnement unifié avec une porte d’entrée unique pour accéder aux informations et e-services. Aujourd’hui, l’ampleur et le succès de VEOL se mesurent à ses 9 millions de pages vues par mois, ses 110 000 visiteurs uniques par mois et plus de 300 communautés actives.

Ce réseau social reflète bien l’ambition des sponsors du projet. Vivre EDF Online place le salarié au cœur du dispositif, recherche la performance, encourage une culture de partage au-delà des silos et permet à ses utilisateurs d’oser, expérimenter en s’accordant le droit à l’erreur. Les échanges sont nombreux, spontanés et souvent constructifs. La tonalité éditoriale est directe, chaleureuse, bienveillante et s’autorise l’humour.

 

En effet, comme le souligne M. Laigneau, l’appropriation du réseau social par les salariés est symptomatique de la transformation de la culture de l’entreprise qui tend progressivement vers une culture plus collaborative, innovante et transversale. À ce titre, elle énonce deux exemples concrets :
– Plus d’un millier de salariés ont contribué via Vivre EDF Online à la rédaction de 4200 quiz sur l’entreprise dans le cadre du lancement d’une application mobile ludique à destination des nouveaux embauchés du Groupe.
– L’obtention par près de 20 000 salariés en 6 mois d’un passeport numérique adossé au réseau social pour développer une culture commune du numérique à tous les métiers et sociétés du Groupe.

Le succès rencontré est révélateur du changement de la culture de l’entreprise.

Par ailleurs, l’introduction du numérique au sein des Ressources Humaines doit permettre aux équipes RH de se concentrer sur les taches qui créent le maximum de valeur pour l’entreprise. Ceci nous ramène à la notion de performance des équipes.
Finalement, l’interrogation que se pose la fonction RH face à ces nouveaux modes de fonctionnement est la suivante : comment accompagner les salariés, les managers des métiers et des sociétés tout en se transformant elle-même ?

Marianne LAIGNEAU DRHG EDF – Expérience… par Ziryeb

Notre intervenante répond alors par deux exemples de transformations récentes :

– EDF a signé en 2016 un accord sur le temps de travail des cadres et un accord sur le télétravail pour l’ensemble des salariés. L’entreprise souhaite ainsi promouvoir et reconnaître l’autonomie des cadres dans l’organisation de leur temps de travail, permettre les évolutions nécessaires en matière de simplification et de responsabilisation et répondre aux attentes en matière d’évolution des modes de travail, de performance, de souplesse d’organisation et de qualité de vie.

– EDF a aussi sponsorisé un espace d’innovation : « La Chocolaterie », un lieu et un programme, piloté par la DRH Groupe pour former et accompagner les intrapreneurs d’aujourd’hui et de demain en expérimentant par exemple de nouvelles méthodes de travail comme le design thinking.

la_nuit_je_dors_edfSelon M. Laigneau, l’impact du numérique sur la fonction managériale est essentiel. Le digital nous aide et nous offre de formidables leviers de performance pour travailler autrement. Toutefois, le numérique exige de l’exemplarité. C’est pourquoi le Comité exécutif du groupe EDF a pris «  12 engagements numériques». Le sien est le droit à la déconnexion résumé en quatre mots : « La nuit, je dors ».

Le déploiement de Vivre EDF Online a néanmoins rencontré quelques difficultés liées à une organisation très pyramidale et des contraintes de sécurité informatique.

 

 

 

Les grandes tendances en matière d’évolution d’intranet et de RSE, Estelle Cash

Dans le cadre de la 17ème Rencontre de l’Observatoire sur le thème « Expérience salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique », Estelle Cash, Chef de projet digital au sein de l’Observatoire, a présenté le rapport d’étude Intranet-RSE.

e-cash2Ce projet d’étude comparative a été confié à l’Observatoire par deux de ses entreprises partenaires, La Poste et Orange. Le but était d’identifier les grandes tendances en matière d’intranet, de RSE et de coexistence des deux plateformes. E. Cash l’a réalisée sous la direction de Grégoire Perelman, Responsable Numérique du Groupe La Poste et Frédéric Gielec, Directeur de l’Intranet d’Orange.

Cette étude consolide le retour d’expérience de 25 entreprises différentes. D’un point de vue méthodologique, le premier critère qui a assuré la constitution d’un échantillon qualifié était le fait que chacune des entreprises sollicités avait déjà amorcé sa transformation digitale, notamment sous l’angle du déploiement d’un réseau social interne et d’une réflexion autour de l’évolution du rôle de l’intranet.

Notre intervenante a pu donner un aperçu des grandes tendances identifiées sur les 3 différents sujets abordés :

  • Sur le plan du RSE : pour la majorité des répondants, les principales motivations à l’origine de la mise en place du RSE consistait à introduire de nouveaux modes de travail, améliorer l’agilité et la réactivité des entreprises, cultiver la cohésion et le sentiment d’appartenance, mais aussi favoriser l’innovation.
  • Sur le plan de l’Intranet : l’un des éléments instigateurs qui a poussé les entreprises à repenser l’intranet et s’interroger sur son rôle futur est l’arrivée du RSE dans l’entreprise. Dans 76% des cas, cela a motivé une amélioration des fonctionnalités proposées par l’intranet qui vise à le rendre plus social, voire parfois une refonte complète.
  • Sur le plan de la coxistence Intranet – RSE : la solution d‘avenir la plus plébiscitée semble être celle d’une fusion des deux plateformes : 76% des répondants en sont convaincus. Cette « fusion » peut cependant prendre deux formes distinctes : les deux outils gardent leur ADN et fusionnent sur la même plateforme ou, sans fusionner sur la même plateforme, bénéficient d’une intégration si naturelle que le basculement d’une plateforme à l’autre est presque imperceptible aux yeux de l’utilisateur. À savoir, 7 des entreprises participantes à l’étude ont déjà achevé la fusion des deux outils.

L’étude complète est consultable en ligne sur le site de l’Observatoire : EtudeRSE-Intranet_full

Retrouvez ci-dessous l’intégralité de l’intervention d’E. Cash en vidéo.


17ème Rencontre – Grandes tendances de l’Étude… par Ziryeb

 

Témoignage Intranet & RSE chez Axa Banque, Florence Genon-Catalot

Dans le cadre de la 17ème Rencontre de l’Observatoire sur le thème « Expérience salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique », Florence Genon-Catalot. C’est en tant que Directrice de la communication en charge de la conduite du changement chez AXA Banque qu’elle a participé à la table ronde « Intranet et RSE » animée par Sophie Delmas, Secrétaire Générale de l’Observatoire.

f-genoncatLa filiale bancaire d’Axa en France, AXA Banque, est une petite entité qui compte 700 collaborateurs et qui, selon notre intervenante, représente un terrain très favorable à la transformation digitale ainsi qu’aux RSE. Elle cite deux principales raisons à cela :

– La moyenne d’âge des collaborateurs au sein de l’entité est de 34 ans, ils sont donc appétant au digital.
– L’activité comprend en partie des offres digitales.
A priori le terrain est très favorable pour un RSE. En témoigne les trois mots-clés qu’elle utilise pour le décrire : innovation, engagement des collaborateurs et proximité (car l’entreprise est à taille humaine).

Chez AXA Banque, l’intranet et le RSE sont bien distincts. D’un côté, l’intranet reste très important pour accueillir les nouveaux collaborateurs et donner une information fiable. De l’autre, le RSE a été mis en place en 2012 en même temps que le déploiement externe sur les réseaux sociaux. C’était donc un moyen d’offrir aux collaborateurs une manière d’adopter en interne une posture plus digitale et plus autonome avec une forte responsabilisation.

Si le collaboratif est déjà naturel chez AXA Banque, le RSE et plus généralement le digital, ont permis de démultiplier l’engagement des collaborateurs. Cela s’exprime notamment à travers la communication des salariés sur leur qualité de vie au travail, elle-même améliorée grâce au RSE : séance de mindfullness, création de salle de repos, etc.

Ces changements dans l’entreprise ont alors un impact sur la fonction managériale : « les lignes bougent » explique F. Genon-Catalot. Le RSE donne une plus grande liberté aux managers. Elle donne ainsi l’exemple des nominations des managers et des mobilités dans les équipes qui se font sur le RSE.

Pour conclure, chez AXA Banque, si le format de coexistence Intranet et RSE ne fait pas débat puisqu’ils ont déjà opté pour une délimitation claire des deux outils, la question qui demeure est celle de la cohabitation entre un RSE et la présence sur les réseaux sociaux externes.


17ème Rencontre – Témoignage d’Axa Banque RSE… par Ziryeb

 

Témoignage sur le RSE comme levier de transformation digitale chez Michelin, Paola Cinelli

Dans le cadre de la 17ème rencontre de l’Observatoire des RSE sur le thème “Expérience Salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique”, Paola Cinelli, chargée du réseau social d’entreprise pour le groupe Michelin, a participé à la table ronde Intranet et RSE animée par Sophie Delmas, secrétaire générale de l’Observatoire.

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Notre intervenante a commencé par planter le décor en brossant rapidement le portrait de son entreprise : Michelin est un fabricant de pneumatiques. C’est un groupe à taille internationale, regroupant plus de 110 000 salariés avec une présence commerciale dans 170 pays, ce qui crée inévitablement un besoin d’être en collaboration dans tous ces pays. Leur réseau social a été ainsi lancé en 2013.

P. Cinelli nous explique que Michelin est actuellement en pleine transformation digitale, mais aussi humaine. De ce fait, des initiatives majeures ont été prises dans 4 domaines principaux :
– La digitalisation.
– La responsabilisation, qui consiste à donner à chaque personne la possibilité d’exprimer son talent et son intelligence dans un cadre défini.
– L’attention Client.
– La simplification, notamment dans un souci d’agilité afin de servir le client au mieux.

Ces 4 initiatives ont permis de donner un sens et une légitimité au réseau social du groupe et de favoriser l’engagement sur ce dernier. Grâce à cette approche, le réseau social est désormais considéré comme un levier pour ces différentes initiatives.

Lors de la mise en place du réseau social, le défi majeur auquel Michelin s’est heurté est celui de la crainte, y compris chez les personnes qui avaient envie et besoin de ce changement. De ce fait, ils ont commencé à aller voir les managers pour favoriser l’accompagnement des salariés dans le changement. L’objectif était d’identifier les usages du réseau social, de comprendre à quelles activités il correspond et comment il peut contribuer à simplifier le travail au quotidien.

La deuxième étape, indique P. Cinelli, était le principe d’exemplarité. Michelin a lancé une communauté importante avec une démarche de livechat qui permet à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise de rentrer en contact avec un membre de l’équipe du COMEX et son équipe de direction. Ceci signifie que tous les membres de l’équipe en question ont été formés et accompagnés dans ce processus afin de s’approprier les outils, mais aussi d’oser changer de posture et faire confiance.
Ces livechat ont permis de libérer les salariés et de montrer que le top-management prenait acte et s’impliquait en première personne.

Ce principe de confiance est révélateur d’une nouvelle approche chez Michelin. En effet, faire confiance va de pair avec le droit à l’erreur, ce qui s’inscrit en parfaite opposition avec leur mot d’ordre traditionnel : “bon du premier coup”. De même que pour le live-chat, Michelin s’est servi de l’exemplarité de tops managers pour lutter contre cette “crainte de l’erreur”.

L’apprentissage de Michelin autour de l’implémentation d’un réseau social interne grandit progressivement chaque jour. L’une des leçons fondamentales que P. Cinelli retient touche à l’accompagnement : ce dernier est indispensable pour que les collaborateurs apprennent à collaborer en toute confiance, à utiliser les outils qu’ils ont à disposition et qu’une dynamique d’auto-régulation s’instaure. Par ailleurs, ce n’est qu’à travers un accompagnement soutenu que l’on peut parvenir à atténuer la crainte du nouveau et permettre le droit à l’erreur. C’est en cela que consiste le vrai défi de ce changement.

Retrouvez le témoignage de Paola en vidéo !


17ème Rencontre : Témoignage sur le RSE comme… par Ziryeb

 

Témoignage RSE et Intranet chez Sanofi, Stéphane Potdevin

Dans le cadre de la 17ème rencontre de l’Observatoire des RSE sur le thème “Expérience Salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique”, Stéphane Potdevin, chargé de la communication digitale à Sanofi, a participé à la table ronde “Intranet et RSE” animée par Sophie Delmas, secrétaire générale de l’Observatoire.
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Notre intervenant a commencé par resituer son entreprsise : Sanofi est une multinationale pharmaceutique, présente dans 100 pays, qui regroupe plus de 110 000 collaborateurs. Ils ont lancé un réseau intranet (MySanofi) en 2014, dont le déploiement prendra fin en 2017. De plus, ils ont mis en place 2 RSE : le premier surnommé Connect est une plateforme interne à but collaboratif, tandis que le second basé sur Yammer est plutôt informel. Ces RSE regroupent environ 8000 utilisateurs actifs par mois.

Les objectifs de cette politique peuvent se résumer en 3 mots : engagement, fédération et responsabilisation. Ce sont des valeurs d’autant plus essentielles dans un groupe de cette taille. Fédérer les collaborateurs constitue en effet un véritable challenge qui nécessite que chacun soit engagé et responsable dans le projet. C’est une condition sine qua non si l’on veut parvenir à exploiter cette infrastructure au maximum de son potentiel.

S. Potdevin nous a également présenté les multiples problématiques auxquelles Sanofi a été confronté lors du déploiement de son réseau. Le principal défi a été de réduire l’écart entre les usages personnels et professionnels dans un cadre interne mais aussi externe. On peut prendre l’exemple d’un groupe qui a été créé, au sein duquel des salariés partagent les photos de leur animal de compagnie et en discutent. Cette initiative a par la suite donné des idées au service marketing, qui s’en est inspiré pour une campagne sur Instagram.

Ainsi, chez Sanofi, l’existence de deux RSE crée une barrière entre les 2 dimensions alors qu’ils essaient de réduire cet écart. Afin de le réduire, le groupe a décidé de passer par la “communication de l’engagement”, qui consiste à démontrer les bénéfices de l’usage du réseau aux salariés et aux managers par l’exemple. C’est donc l’objectif dans les mois et années à venir pour Sanofi : accompagner les collaborateurs pour leur faire comprendre l’intérêt des outils mis à leur disposition.

Retrouvez le témoignage de S. Potdevin en vidéo :


17ème Rencontre : Témoignage RSE-Intranet chez… par Ziryeb

 

Enseignements tirés du DigiDiag sur l’expérience salariée, Elise Bruillon

Dans le cadre de la 17ème Rencontre de l’Observatoire sur le thème « Expérience salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique », Elise Bruillon, Directrice Juridique de l’Observatoire des RSE et Directrice de Mission chez Orange, a réalisé le bilan des enseignements tirés grâce au DigiDiag en termes d’expérience salariée.

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Cet outil de maturité de la digitalisation interne a tourné pendant 9 mois dans une dizaine d’entreprises, auprès de plus de 10 000 salariés au total dont 35% ont répondu. Les résultats ont mis en lumière le fait que l’expérience salariée se fonde sur une expérience duale, où se mêlent relation managériale et culture d’entreprise.

Nous avons observé des entreprises qui lançaient un programme de transformation digitale pour être efficace. Dans cette recherche d’efficacité, indique E. Bruillon, le digital n’est pas vu comme un écosystème de travail, mais comme un moyen de faciliter la circulation de l’information et surtout de libérer l’énergie de travail au sein d’une organisation.

Dans les organisations observées, le manager est sur le terrain et reste meneur de jeu. L’équipe demeure donc dans une posture de passivité, en attente de sens de la part du manager. Or, lorsqu’une entreprise témoigne d’un degré de digitalisation élevé, on s’aperçoit que ce rôle du manager se retrouve bousculé. Ce dernier n’est plus leader, mais devient coach. Il n’occupe plus la position de pivot central, mais observe le jeu en retrait depuis le banc de touche pour animer et recentrer son équipe vers l’objectif visé lorsque le besoin se fait ressentir.

En ce sens, on pourrait venir à se demander si le community management, au sens littéral du terme, ne serait pas la nouvelle approche du management à suivre. Dans cette configuration, ce qu’il faut comprendre c’est que le manager n’a plus besoin d’être l’expert de l’équipe et, par conséquent, qu’il n’a plus besoin d’avoir peur qu’un autre expert vienne le détrôner. Ce constat change alors fondamentalement le rapport de force et l’influence dans l’entreprise.

De même, explique notre intervenante, à travers la propagation du digital, l’esprit d’entrepreneur n’est plus une marque de reconnaissance des leaders puisqu’il vient se répandre parmi l’ensemble des collaborateurs. Or, ce n’est que lorsque l’on est à la tête d’une équipe de serial entrepreneurs que l’on commence à produire de l’innovation et de la créativité. Dès lors, le management n’est plus seul donneur de sens : chaque membre de l’équipe est responsabilisé et contribue à construire du sens. C’est dans ces conditions que se créent à la fois de la bienveillance et de la rigueur.

Dans l’entreprise 2016, conclut E. Bruillon, on aspire à la réalisation du travail dans la valeur pour l’ensemble des salariés et non plus seulement pour les managers.


17ème Rencontre – Leçons tirées du DigiDiag sur… par Ziryeb

 

Digitalisation & expérience salariée chez Vinci, Franck Mougin

Dans le cadre de la 17ème Rencontre de l’Observatoire sur le thème « Expérience salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique », nous avons eu l’honneur d’écouter le retour d’expérience de Franck Mougin, Directeur des Ressources Humaines et de la Transformation du groupe Vinci.

Avec 185 000 collaborateurs répartis dans 3000 filiales à travers plus de 100 pays, la digitalisation d’un groupe comme Vinci constitue un challenge très particulier.f-mougin_tableronde

Notre intervenant a commencé par nuancer l’image que l’on peut avoir de ce grand groupe en externe : alors que nous nous le représenterions instinctivement comme centralisé, Vinci repose en réalité sur une organisation très décentralisée où les salariés sont comparables à des entrepreneurs travaillant en réseau.

C’est pourquoi, bien que ses valeurs et son management traditionnels tendent vers le conservatisme, l’arrivée de la transformation numérique en interne n’a suscité que peu de frilosité. Bien au contraire, la configuration déconcentrée de l’entreprise a favorisé une transformation bottom-up dynamique qui a impacté tous les métiers. C’est tout naturellement que ce groupe d’entrepreneurs s’est retrouvé piloté par le bas.

Dans le cadre de sa digitalisation, Vinci a lancé son RSE « Network Together » il y a un an. Encore une fois, confie F. Mougin, la spécificité de leur démarche consiste à ne pas rechercher la centralisation. En effet, c’est avant tout le besoin de transversalité qui a motivé le déploiement du réseau social. Et c’est finalement à travers l’optimisation de la transversalité que l’entreprise vise l’unité. Bien qu’à l’origine les différents métiers se soient lancés indépendamment et que toute initiative reste encouragée, il est aujourd’hui indispensable de construire un socle commun solide fondé sur des valeurs partagées.

Pour finir, notre intervenant a évoqué l’impact de la digitalisation sur le management. Chez Vinci, il faut savoir que le terme utilisé pour désigner un manager est celui de « patron ». Le patron est celui qui est en charge du « patronage ». Chez les compagnons, le patron est celui qui forme l’apprenti…cela est fort de sens ! F. Mougin explique que la légitimité du patron est liée à l’expertise qu’il partage, à sa capacité à encourager l’agilité de ses équipes et à accompagner les salariés dans leur développement pour les préparer au futur.

Aujourd’hui, les Ressources Humaines s’attachent à rendre service aux patrons puisque c’est d’abord par eux que passe l’expérience salariée et que passera donc son renouvellement. Il faut néanmoins reconnaître que ces nouveaux réflexes et processus prennent du temps.

Découvrez l’intervention de Franck Mougin en image :

17ème Rencontre – Digitalisation et expérience… par Ziryeb

 

Digitalisation & expérience salariée chez Orange, Sophie Cléjan

Dans le cadre de la 17ème Rencontre de l’Observatoire sur le thème « Expérience salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique », Sophie Cléjan, Directrice de l’Expérience Salariée chez Orange, nous a fait part des initiatives du Groupe visant à réinventer l’expérience salariée.

s-clejanNotre intervenante parle tout d’abord d’expérience unique : « on souhaite offrir une expérience personnalisée et différenciante mais aussi digitale et humaine ». Dans le cadre du plan stratégique Essentiels 2020, le Groupe a lancé un programme dédié pour accélérer les actions d’amélioration de l’expérience salariée.

S. Cléjan définit l’expérience salariée comme l’ensemble des interactions que vit le salarié au sein de l’entreprise dans l’ensemble de son parcours professionnel et de son quotidien. Cette expérience est liée à la nouvelle promesse du groupe : « Orange, employeur digital et humain ». Cette nouvelle direction est la promesse en action et la prise de cet engagement se traduit par deux types de livrables :

– Une offre de service : services internes.
– Une posture relationnelle renouvelée : la relation est parfois plus clé que le service.

 

S. Cléjan a poursuivi son propos en expliquant que l’évolution se fait dans un écosystème interne / externe. Le programme en question a été co-construit avec les salariés : « on est dans le Test & Learn en permanence ». Il est par ailleurs grandement inspiré des techniques de marketing client qui ont été simplifiées pour les appliquer en interne. Le marketing est mis au service des RH.

Ainsi, Orange a créé des centres de tests salariés pour tester les services internes avant de les lancer et un responsable Expérience Salariée a été mis en place dans les 28 pays du groupe. La finalité à terme est de pouvoir proposer ces services à nos entreprises clientes via Orange Business Services. L’idée fondamentale est la mise en place d’un parcours salarié, comme on peut avoir un parcours client. C’est à travers 16 moments-clés (8 dans le parcours professionnel et 8 dans le quotidien) que le salarié construit peu à peu son parcours. Il y a également un équivalent avec les managers.

S. Cléjan a également présenté les quatre leviers définis par son équipe. Le premier consiste à offrir des services personnalisés. « Aucune offre interne ne sort sans écoute préalable » affirme-t-elle. Les initiateurs du projet ont fait une écoute et ont défini des moments essentiels, des chantiers prioritaires et un plan produits et services. Puis, un comité marketing des fonctions supports a été monté. Le deuxième volet consiste à développer une attitude listenning – responding : cela passe par la formation et le feedback entre les différents acteurs de l’entreprise. Il est également essentiel d’encourager l’intelligence collective et de pouvoir mesurer la mise en œuvre de la promesse Orange, c’est-à-dire de pouvoir avoir une vision entreprise / manager d’équipe / salarié et donner les moyens aux trois acteurs d’agir sur leurs propres leviers d’engagement.

Découvrez le retour d’expérience de Sophie Cléjan en vidéo :


17ème Rencontre : Orange réinvente l’expérience… par Ziryeb

 

Transformation digitale & évolution culturelle, P. Chevallier

Philippe Chevallier, responsable communication managériale chez Orange, a participé à la table ronde “Transformation digitale & évolution culturelle” dans le cadre de la 17ème rencontre de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprises.

Orange est une entreprise très investie dans le digital, en témoigne notamment la mise en place de son réseau social, plazza. Présent dans de nombreux pays et plus de 150 000 employés, le Groupe a de nombreux défis à relever pour réussir sa transformation digitale.

Le projet Plazza d’Orange Campus vise à remplacer les différents canaux utilisés par un espace unique dédié sur le réseau social interne de l’entreprise afin de favoriser l’échange des managers et d’instaurer une cadre d’apprentissage continu, sur un ton plus conversationnel.

Selon notre intervenant, ce processus confère plusieurs avantages. Cet espace permet non seulement de regrouper les managers de tout pays et de tout niveau, mais aussi de mieux percevoir et comprendre leurs besoins et préoccupations. De plus, cette démarche entraîne une continuité dans la formation après les différents programmes ou sessions de formation. Enfin, cela permet de faire émerger des managers “champions”, plus actifs, qui peuvent servir de sujet de test pour de nouveaux formats de formations.

Finalement, conclut P. Chevallier, l’idée générale consiste à placer le manager dans une posture d’acteur et de favoriser la communication avec ses pairs pour garantir leur performance. Chacun est notifié au sujet des nouvelles formations mises à disposition sur l’espace, mais aussi des recommandations des collaborateurs.

Retrouvez l’intervention de Philippe Chevallier en vidéo :


17ème Rencontre : Transformation digitale… par Ziryeb

 

L’Évolution de la relation au travail et de la fonction RH vue par Jérôme Barré, DRHG d’Orange

Comme à chaque Rencontre organisée par l’Observatoire, conclusion rime avec grand témoin. Cette année, Jérôme Barré, Directeur Exécutif des Ressources Humaines du Groupe Orange, s’est exprimé sur le thème « Expérience salariée : nouvelle culture managériale à l’ère du numérique ». Sur la base des réalisations achevées par son entreprise, il a partagé sa vision en matière d’évolution de la relation au travail et de la fonction RH.

jerome_barreSuite à la grande crise sociale de 2009, notre intervenant explique que le Groupe a réussi à rétablir un climat social favorable. Aujourd’hui, plus de 60% de ses collaborateurs affirment qu’ils préfèrent travailler chez Orange plutôt qu’ailleurs. Ce chiffre est un fort indicateur d’une nette amélioration de la qualité de vie.

Aujourd’hui, déclare J. Barré, sa mission en qualité de Directeur RH Groupe consiste à maintenir cette situation d’apaisement tout en conduisant des changements induits par l’arrivée du numérique. La digitalisation de la relation client, l’émergence de nouveaux métiers ou encore l’entrée sur de nouveaux secteurs d’activité sont autant d’évolutions qu’il faut accompagner.

Plus précisément, lorsqu’il parle des grandes transformations auxquelles le monde du travail se confronte, J. Barré en identifie quatre sortes :

– La quête de sens : on observe chez les nouvelles générations une attente que l’entreprise apporte un sens sociétal à sa mission.
– Le passage d’une logique de carrière à une logique de développement personnel continu dans le temps, en rupture avec la progression hiérarchique classique. Cela représente aussi une évolution vers une logique de feedbacks récurrents et non pas un seul entretien individuel annuel.
– L’entreprise devient un lieu de services proposés à ses salariés.
– Une attente d’agilité, de fonctionnement fluide et beaucoup plus horizontal. La volonté est de travailler dans une grande entreprise qui fonctionne avec une logique de PME.

 

Pour Orange, ces quatre tendances sont incontestablement annonciatrices d’un changement dans les postures managériales et les modes de leadership. C’est pourquoi, le Groupe s’est attaché à repenser sa promesse employeur : « être un employeur digital et humain ».
Par ailleurs, notre intervenant nous confie que si le digital est une nécessité chez Orange, c’est également parce qu’il est étroitement lié à son cœur de métier. J. Barré exprime ainsi sa volonté de fournir un service accessible en ligne à l’ensemble des salariés, depuis leur smartphone.

Toutefois, embrasser le digital revient à être conscient des risques qu’il présente : risque de fracture numérique (les salariés ne sont pas toujours digitaux), risque de confondre les sphères professionnelles et personnelles ou encore le risque lié à la protection des données personnelles. Jérôme Barré rappelle que le digital est une formidable opportunité, et qu’elle ne remet en rien en cause les principes qui nous régissent et qui place les hommes et les femmes du groupe au cœur de notre stratégie. La promesse employeur se veut donc, aussi et surtout, une promesse humaine.

En dernier lieu, J. Barré est revenu sur le rôle de la RH et l’expansion de son champ d’action en tant qu’artisan majeur de la transformation. Selon notre grand témoin, la première fonction d’un RH est d’être proche des gens et de s’occuper des situations des personnes. Dans le cadre d’un changement, cette fonction est donc fondamentale. C’est pourquoi, chez Orange, nous ne trouvons pas de Chief Digital Officer : ce rôle est assumé par les Ressources Humaines. Leur mission est composée de quatre essentiels :

Donner du sens aux gens autour de l’anticipation des compétences.
Construire l’Expérience Salariée : il s’agit de transposer les méthodes développées pour les clients finaux pour construire l’offre pour les salariés. Cela passe par l’identification des besoins, l’action de marqueter les solutions, la mise en place de comités marketing, les lancements, la personnalisation et surtout faire en sorte que la valeur de conseil soit apportée par les équipes, notamment des RH.
Accompagner les managers : leur fonction change et est susceptible de continuer à évoluer au cours des prochaines années.
Conduire la digitalisation.

Orange, Oliver Wyman et Mercer ont publié leur livre blanc sur l’évolution de la fonction Ressources Humaines à l’horizon 2020-2025. la synthèse de l’étude ainsi que l’étude elle-même sont consultable ici.