Ziryeb MAROUF, Président de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise, introduit la rencontre. Selon une première définition du dictionnaire Larousse, «L’innovation est un processus allant de l’idée jusqu’au marché en passant par des étapes clés.»
Cette définition semble laisser peu de place à la créativité.
On recherche alors les synonymes de l’innovation et l’on trouve le changement, la création, la révolution…

Pourtant, c’est dans les dimensions connectives  et collectives que réside la possibilité pour l’innovateur de mutualiser ses idées afin de produire de la valeur. Grâce aux opportunités offertes par le digital, on peut aujourd’hui activer cette dimension connective et tendre vers cette innovation de rupture si convoitée dans les organisations modernes.

Mutualiser les idées pour que l’intelligence collective dépasse l’intelligence de chacun.

Une seconde définition de l’innovation, toujours selon le Larousse, est « l’influence qui remet en cause les normes établies pour en proposer des nouvelles ». Le contraire de cette approche sont le conservatisme, la routine, la tradition. Innover c’est donc s’opposer à des règles établies.

Le défi de cette double lecture de l’innovation, est celui de l’organisation en réseau. Une organisation qui ne peut vivre qu’avec un management qui favorise la créativité de tous les collaborateurs. Favoriser la créativité c’est poser la problématique du droit à l’erreur en entreprise. C’est finalement affirmer que chacun peut innover avec et pour le collectif, exprimer ses idées et ses envies dans une organisation qui écoute, comprend et met en place un management adapté.

Tous ces éléments de réflexion mènent vers une intuition : celle que la technologie ne constitue pas l’essentiel de l’innovation. Bien au contraire, l’innovation est d’abord comportementale et culturelle.

Roberto Pucci, Executive Vice President Human Resources du Groupe Sanofi était l’invité d’honneur de cette 14e rencontre.

Sanofi s’est donné pour mission de protéger la santé, améliorer la qualité de vie et de répondre aux espoirs et aux besoins potentiels des 7 milliards de personnes vivant dans le monde. Pour y parvenir, toutes les formes d’innovations sont requises et mobilisées. La stratégie d’innovation de Sanofi va bien au-delà des médicaments pour inventer les solutions de santé innovantes, intégrées et personnalisées qui améliorent la prise en charge et la qualité de vie des patients.

Pour relever ce défi, Sanofi a depuis longtemps fait le choix de l’ «open innovation ». Sanofi a ainsi développé de véritables écosystèmes d’innovation : partenariats technologiques avec des hôpitaux, des start-ups, des PME, des grands groupes, des pôles de compétitivité, des écoles et universités. Chacun de ces partenaires dispose d’expertises particulières qui, conjuguées à celles du Groupe, sont autant de pistes à explorer pour répondre à des besoins de santé.

 Si l’innovation fait partie de l’ADN de Sanofi et en particulier de la R&D, pour concevoir les solutions thérapeutiques de demain, l’ensemble du groupe doit se transformer et innover dans sa façon de travailler, de collaborer, de construire demain.  Pour réussir il faut non seulement faire preuve de stratégie mais aussi d’innovation… dans sa façon d’innover !

L’innovation est surtout une affaire de leadership et de culture.  Il nous appartient de bâtir des organisations innovantes en nous appuyant sur le savoir-faire, la créativité de nos équipes et la connectivité nouvelle que nous permet ce monde digitalisé. C’est le rôle des leaders de donner l’exemple, d’encourager et de favoriser, dans tous les domaines, une culture permettant de :

• donner du sens
• permettre le débat, la discussion, le partage d’idées
• favoriser l’engagement
• valoriser le feed-back et reconnaissance
• responsabiliser et accepter le risque
• collaborer, développer la transversalité et le collectif

L’ère de l’inventeur solitaire est révolue – si tant est qu’elle n’ait jamais existé – La dynamique collective est beaucoup plus puissante et pérenne que la performance individuelle. En tant que leaders, et tout particulièrement en tant que leader en charge des Ressources Humaines, il nous appartient de construire cet écosystème favorable au développement de cette intelligence collective.

Prospective et innovation, enjeux multiples chez Pernod Ricard

Alain Dufossé est directeur général de Breakthrough Innovation groupe chez Pernod Ricard. Il décrit les enjeux multiples de l’innovation chez Pernod Ricard et explique en quoi la prospective y joue un rôle fondamental.

En 2012, le Groupe Pernod Ricard a lancé #BIG, une cellule d’innovation disruptive (Breakthrough Innovation Groupe). Son objectif : mettre en place des business models actuels et innovants. Par la curation de talents, BIG développe des idées autour de la  guideline principale du groupe : créer de la convivialité.

Il a d’abord fallu différencier deux types d’innovation, l’innovation incrémentale et celle de rupture.

• L’innovation incrémentale c’est celle de la « rénovation ». Elle a pour effet de maintenir, d’améliorer et d’entretenir les modèles en place.
• La plus complexe est la seconde, l’innovation de rupture. Cette question de la rupture est omniprésente chez Pernod Ricard comme ailleurs. C’est une question vitale. Une étude Global Fortune 500 montre que l’espérance de vie des grands groupes a très fortement chuté ces dernières années.  Il y existe une très forte pression sur la capacité de résistance des entreprises face à l’innovation de rupture. Le confort est dangereux et l’heuristique est capitale et vitale.

Alors comment procéder pour générer cette innovation de rupture ? Tout d’abord il faut récolter. Récolter l’intelligence collective dont naît cette innovation par l’association des concepts, des idées et de la vision à long terme.L’innovation de rupture n’existe qu’à long terme car, à la différence de l’innovation incrémentale, elle a besoin de trouver sa place, d’être testée, de rater pour mieux pivoter. Or, les directions d’entreprises sont souvent basées sur des modèles hiérarchiques dépassés, et visent le court terme. Il est donc souvent très difficile de faire accepter ce processus. Comme Roberto Pucci, Alain Dufossé pense  que l’innovation suppose le droit à l’erreur.

C’est au travers de sa cellule BIG que le groupe Pernod Ricard travaille à faire naître cette innovation de rupture, à trouver des opportunités innovantes et créatives à développer au sein du groupe. L’humain, la technologie et le digital sont les domaines d’investigation de cette cellule de prospective, portée par une équipe de taille réduite, dans laquelle se concentre l’ensemble du flux de l’innovation.

La prospective est peut-être alors le nouveau mot d’ordre pour les grands groupes dans lesquels le besoin d’innover est vital : il faut prédire le futur pour finalement l’inventer.

Table Ronde animée par Martin ROULLEAUX DUGAGE, VP Innovation & Expertise Services, Groupe AREVA

L’innovation est toujours connective, connective aux idées et aux personnes. C’est ce que Steve Jobs désignait par le « connective things ».

La collaboration d’entreprise c’est l’innovation et elle est partout depuis plusieurs années. Dans ce processus de collaboration, il faut à la fois des espaces virtuels mais aussi réels dans lesquels on peut innover. Il y a à la fois une roue, la force innovante, le processus d’innovation, et un tunnel, le management, l’organisation. En effet, les lieux de l’innovation sont ceux de la collaboration mais aussi ceux de la création.

Chez Areva, l’idée est récompensée et reconnue au premier niveau, celui de leur existence même. Le deuxième niveau est celui des innovations qui débouchent, de manière opérationnelle, sur le business et la création de services. Ces idées / projets là sont sont financés et la participation de leurs créateurs à l’aventure est en soi une forme de reconnaissance. A terme, l’objectif serait de récompenser toutes les formes d’intrapreneuriat.

 Le rôle collaboratif et innovant du Knowledge Management chez Lafarge

Jean-Luc Abelin est Knowledge Manager Group chez Lafarge. Il explique comment le partage des connaissances participe à l’articulation des différents types d’innovation chez Lafarge.

Chez Lafarge, la question du Knowledge Management a été ouverte en 2011 à une époque où le groupe n’était plus satisfait de son processus de recherche. L’idée a été de faire appel aux collaborateurs pour faire évoluer ce processus. Un concours nommé « Idea Factory » a été lancé auprès de 40.000 salariés du monde entier. Ce sont finalement une dizaine d’idées qui ont été révélées puis retenues grâce à cette plateforme collaborative. A la suite de ce concours, le réseau social interne du groupe est né. Cette construction ne s’est pourtant pas faite sans difficultés ni défis :

– Convaincre et rassurer la hiérarchie qui  peut perçevoir cette ouverture comme un risque

– Rendre les collaborateurs plus pro-actifs grâce à des campagnes de communication visant à les motiver.

Deux type d’innovation, nées de cette approche, peuvent être distinguées :

• L’innovation pure sur une temporalité assez courte comme celle issue de la « Idea Factory »
• L’innovation incrémentale, touchant au développement des projets ou produits existants qu’il faut améliorer. Cette innovation est très bien acceptée des managers qui perçoivent le temps passé par leurs collaborateurs comme un don visant à travailler, à construire des idées et à les déployer.

L’enjeu est aujourd’hui d’allier dans ce processus d’innovation les « Givers »qui apportent de bonnes idées et pratiques et les « Takers » qui les déploieront. Les « Givers » doivent être décomplexés et les « Takers » motivés..

Il faut également lutter contre l’esprit de concurrence interne qui rend impossible l’innovation par la collaboration et le partage des connaissances.

La démarche d’Open Innovation chez Alcatel Lucent

Olivier Leclerc est directeur Open Innovation & Intraprenership chez Alcatel Lucent. Il décrit quel rôle les salariés d’Alcatel ont joué, jouent et joueront dans la démarche d’innovation en réseaux.

L’idée de créer un Fabrication Lab est à l’origine une initiative de 3 salariés qui, sans autorisation, avaient envie de réaliser des prototypes d’objets innovants à l’aide d’électronique et de code. Ce laboratoire, appelé « Le garage » en référence à celui d’Apple dans la Silicon Valley, a ensuite été massivement ouvert à tous les salariés.

 

 

Selon la Harvard Business Review, l’innovation est un processus historique qui a connu 4 formes différentes :

• L’inventeur seul (comme Thomas Edison)
• Les Corporation Labs dans les années 40, internes aux entreprises
• Les Startups dans les années 70
• Le Corporate garage alliant l’agilité des startups et le go to market des grands groupes.

C’est précisément dans cette 4e forme que se situe Le Garage d’Alcatel Lucent.
Depuis 9 mois, Alcatel pousse cette forme d’innovation plus loin en la désacralisant complètement. C’est à dire en la rendant accessible à tous, sans autorisation, et en y intégrant des projets à la fois très personnels (pièces détachées de lave-vaisselle via impression 3D) mais aussi complètement liés au business (drones avec sondes par exemple). Le secret de la réussite est de ne pas filtrer les projets ni les mettre en compétition : ouvrir l’innovation à tous. Connecter les compétences dans ce Lab, c’est finalement construire de la bienveillance. La bienveillance c’est le maître-mot de ce nouveau processus de collaboration, de découverte des talents, de créativité. Cette dernière permet notamment d’éviter l’auto-censure et de développer la culture d’entreprise.

La prochaine étape est de sélectionner 5 projets finaux qui pourront – ou non – être développés par le Groupe. Mais le défi majeur est surtout de faire perdurer cette nouvelle communauté source de motivation et de décloisonnement pour les collaborateurs.

Table Ronde animée par Sophie DELMAS, Digital Working, Groupe BNP Paribas

 

Sophie Delmas, Secrétaire General de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise, s’interroge et questionne ses deux invités quant au rôle réel des directions des ressources humaines en matière d’innovation d’entreprise. De manière un peu provocatrice, la question serait : en quoi ce sujet vous concerne-t-il?

D’autre part, la culture créative d’une Entreprise releve-t-elle de l’inné ou de l’acquis ? En quoi les directions des ressources humaines peuvent elles alors influencer cette culture ? Est-il possible, voire souhaitable de developper une culture de l’innovation répartie ?

Enfin, quelles seraient les clés de succès au service d’une démarche pertinente  au sein d’un grand groupe ?

Transformer les organisations pyramidales en réseaux innovants chez Orange.

Ludovic Guilcher, DRH Adjoint du groupe Orange, estime que la fonction RH doit être garante des perspectives  à long terme de l’entreprise, anticiper, et équilibrer l’économique et le social. Pour ça il est nécessaire d’innover. Or, il est toujours plus facile d’innover quand on n’est pas dans l’urgence du business, du client car on peut alors tester et apprendre. L’idée que plus un groupe grandit, moins l’innovation serait nécessaire est aujourd’hui complètement fausse.

Les business models évoluent, les entreprises se désintermédiarisent. Evoluer devient le moyen principal de s’inscrire dans la durée. Aujourd’hui on demande à tous les salariés d’innover car l’innovation n’est plus réservée à la recherche et à la technologie mais concerne les usages au quotidien.

La fonction RH a pour rôle de trouver des nouveaux modèles de reconnaissance pour favoriser l’innovation et la prise de risque. Changer les modes d’évaluation c’est déjà changer la culture d’un groupe. De surcroît, la fonction RH doit attirer les talents de demain, les profils qui vont réellement entreprendre.  Insuffler l’innovation comme une culture partagée mais aussi le récompenser pour faire évoluer l’entreprise. Cette philosophie n’est pourtant pas innée ou naturelle au sein de nos entreprises où la peur du risque fait souvent échec à l’innovation. Cet enjeu de management est donc complexe.

Le défi de la fonction RH de demain est de rattraper son retard sur les usages et les technologies du quotidien et de former les collaborateurs pour transformer les organisations pyramidales actuelles en organisations en réseaux.

Plus de moulins que de murs lorsque le vent de l’Innovation souffle chez Sanofi

Karine Boullier est Directrice de la Communication RH du groupe Sanofi. Elle décrit les défis de la fonction RH dans des organisations que l’on souhaiterait plus ouvertes, moins hiérarchiques et plus collaboratives.

L’innovation est devenue la clef de la compétitivité et de la croissance de nos économies. Elle est un des rares leviers dans une économie sous contraintes. Plus encore qu’une question d’avenir, elle est donc une question de survie. Mais l’innovation technique n’entraîne pas l’innovation organisationnelle. Il n’y a pas concomitance entre les différentes formes d’innovation.

Lorsqu’on s’éloigne de l’innovation technique et de produit, il peut sembler que les choses n’ont jamais été aussi standardisées, et mises sous contrôle. Les entreprises cherchent à mettre en œuvre des stratégies de 3.0, dans des organisations 2.0 avec un système de management 1.0.

L’innovation digitale est connective : elle résulte d’un processus de co-construction, d’un travail partagé, qui demande la coopération entre plusieurs acteurs que sont les managers, les salariés, voire les clients. L’innovation participative peut être spontanée -rarement – mais n’est pas naturelle : confiance et bienveillance, collaboration réelle, outillée et transverse, engagement des équipes, acceptation du risque et responsabilisation de ses membres, sont autant de leviers managériaux indispensables à l’innovation en entreprise.

On ne s’interroge pas assez sur les aspects culturels des innovations managériales pensant qu’elles vont s’enraciner rapidement et sans difficultés. Nous sommes les héritiers d’une pensée managériale, qui en matière d’innovation nous vient de l’ère industrielle. Le climat de confiance, les valeurs partagées, l’équité de traitement et l’exemplarité constituent le terreau essentiel susceptible de générer une coopération efficace, base de l’innovation managériale.

Quelques pistes …

– Mettre en place un climat de travail sain qui favorise la confiance indispensable à la collaboration et le partage,

– Construire un système de valeurs partagées : droit à l’erreur, transparence, ouverture aux idées différentes…

– Développer les compétences individuelles et collectives par la formation et l’apprentissage graduel, car pour innover, il faut des employés qualifiés.

– Aligner les pratiques de gestion avec l’idée de l’innovation. Par exemple, les politiques d’évaluation et de rémunération doivent aller dans le sens de la collaboration. L’incohérence tue l’innovation !

« Lorsque le vent souffle certains construisent des murs, d’autres des moulins ». En tant que RH notre rôle est de contribuer à bâtir des moulins.

De l’Impossible au Possible par la volonté au groupe LA POSTE

Nathalie Andrieux est Directrice Générale Adjointe en charge du Numerique pour le Groupe La Poste. Elle explique quelle est la stratégie de La Poste pour transformer son organisation face à la transformation digitale de son environnement et de ses métiers.

La ligne que le Groupe La Poste adopte aujourd’hui dans sa démarche est « Go and have fun. »

En France la prévention dépasse souvent le laisser faire, la prise de risque. Le modèle anglo-saxon est celui du self-made man où il s’agit d’essayer, de prendre des risques. En France on valorise plutôt la performance individuelle et on dirige, on cadre les projets en équipe alors que l’on devrait valoriser le groupe et l’expérimentation.

C’est avec cette conviction que La Poste développe une approche d’innovation, d’expérimentation et d’évaluation qui a permis la mise en place de nombreux nouveaux services : banque, évolution des colis, numérique…. En effet, le numérique impacte frontalement les métiers de La Poste mais aussi ses clients. Une branche dédiée a donc été crée avec des missions transversales pour catalyser l’innovation au sein de La Poste, avec pour stratégie :

• L’Ouverture : Il faut  s’ouvrir aux think tanks, aux startups, aux incubateurs et à toutes les formes d’innovation. Le programme « 20 projets pour 2020 » par exemple, propose aux collaborateurs d’être force de proposition et d’innovation.
• L’Agilité: il faut remettre en question le type de management qui considère que les projets doivent être absolument parfaits avant leur lancement. Instituer le « Good Enough ». Cela passe par une réévaluation des performances qui doivent aller dans le sens du client et du collectif et éviter la compétition interne. Le groupe a notamment développé un institut pour insuffler cette culture d’un management nouveau.
• Le Test and Learn : L’idée est ici de travailler à partir de proof of concept. Aujourd’hui un réseau social d’entreprise est également en développement. Ce test a pour vocation de généraliser les usages collaboratifs et de passer ainsi de l’Impossible au I’m Possible.

Conclusion de la 14e rencontre, Think Big, Smart and Friendly

Élise Bruillon est responsable du service Director Policies, Risks assessment, Securing Services Offers chez Orange. Elise est également Directrice de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise

De cette rencontre nous pouvons tirer quatre enseignements majeurs :

• Il faut sortir du cadre, de la structure dans laquelle on est pour « réfléchir en paix » et réellement innover.
• L’innovation ne vient pas – ou plus – du haut de la hiérarchie comme dans l’ancienne structure Taylorienne. Aujourd’hui les entreprises s’organisent en réseaux. Les collaborateurs deviennent les sachants et les managers deviennent les leaders et non plus les experts comme auparavant.
• Il faut sortir des fantasmes américains sur la culture d’entreprise et croire en l’innovation à la française, nous en avons les moyens !
• Testez, apprenez et surtout ne vous limitez pas ! « Think Big, Smart and Friendly » et toujours avec bienveillance sans s’aliéner, voilà les maître-mots de cette rencontre.

Mille tendres mercis à l’équipe de l’OBSdesRSE pour cette superbe rencontre! Sans leur engagement au quotidien, cette aventure ne serait pas possible.

 

Crédit Photos Francesco De laurentiis

Compte rendu : Pierre Boullier

Montage Vidéo : Claude Gheerbrant

Captation Video : bigbang communication