6eme rencontre, Le Management à l’épreuve des Réseaux Sociaux d’Entreprise

Accueil, par Anne-Marion BOUCHACOURT, DRH du groupe Société Générale


Anne-Marion Bouchacourt

Anne MARION-BOUCHACOURT DRH de la Société Générale

Anne MARION-BOUCHACOURT DRH de la Société Générale

Je suis très contente d’accueillir l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise dans nos murs car :● Je partage cette conviction qui guide l’Observatoire depuis ses débuts : promouvoir les échanges entre entreprises, y compris en dehors de son secteur d’activité, favorise l’enrichissement réciproque. C’est par exemple ce que nous avons fait en début d’année en organisant sur un autre sujet un benchmark et un colloque, regroupant 25 entreprises en janvier dernier.● Je suis convaincue, comme les fondateurs de l’Observatoire, du rôle central que doivent jouer les RHdans les réseaux sociaux d’entreprise, car ils vont impacter de plus en plus les manières de travailler. Il est donc essentiel que nous, RH,  comprenions et anticipions ces mutations qui concernent directement les collaborateurs, l’organisation du travail, les relations managériales, et vont aussi inventer de nouveaux métiers.

●    Enfin, les RH ont une responsabilité envers les collaborateurs et les managers :

■ Envers les collaborateurs, qui l’utilisent dans leur sphère privée et qu’il faut parfois accompagner pour adapter ces usages avec les contraintes de l’environnement professionnel,
■ Envers les managers, qui pour certains y voient un risque de perte de pouvoir ou n’en perçoivent pas les bénéfices pour le business.

Parce que les RH doivent être au coeur de ces réflexions et accompagner ces changements, il nous paraissait légitime de nous confronter nous-mêmes RH, à ces nouveaux usages.

C’est pourquoi nous avons lancé SharinG dès 2008, le réseau social dédié à la filière RH, qui concerne 3100 collaborateurs dans 40 pays.

SharinG fédère et renforce le sentiment d’appartenance à la filière RH; SharinG permet aux collaborateurs RH de se connaître, de travailler ensemble, de se professionnaliser, en échangeant sur leurs expériences, leurs initiatives.

Au-delà du partage d’une vision du Groupe, ce réseau social garantit l’homogénéité du discours auprès des clients internes dans le cadre de la gestion de grands projets RH.

En favorisant les échanges transversaux, SharinG devient un élément-clé pour améliorer l’efficacité des RH : L’information circule de manière plus fluide, on crée du lien, on développe la confiance, on capitalise sur des expertises. Le réseau social accélère le déroulement des projets. Nous avons constaté que le délai était jusqu’à cinq fois moindre grâce à l’usage du réseau social.

L’enjeu est de trouver des modes de fonctionnement différents, car la prise de décision est souvent longue dans les grosses organisations.

 

Je suis convaincue de l’utilité des réseaux sociaux d’entreprise pour améliorer la performance, et en même temps renforcer l’engagement des collaborateurs, parce qu’ils contribuent à décloisonner l’accès à l’information et à faire évoluer la culture managériale. ”

 

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Introduction,

par Ziryeb MAROUF, Président de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise

 

Ziryeb Marouf

Ziryeb Marouf Directeur de l'Observatoire des Réseaux Sociaux d'Entreprise

Ziryeb Marouf Directeur de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise

Quelques éléments de sémantique et d’histoire pour aborder le sujet :
Management est un terme anglo-saxon provenant de mots français, «ménage», «ménager», c’est-à-dire qu’il est question de la «bonne gouvernance de son foyer, de ses biens, de ses domestiques».Après 2000 ans de féodalisme, les premières révolutions agraires (premières cultures intensives) ont provoqué un exode rural vers les premières fabriques textiles, les fonderies puis les mines.

Lors de cette époque de révolution industrielle, existaient alors des entreprises patriarcales, avec des réseaux sociaux gérés et gouvernés par l’entreprise : salaire, logement, éducation des enfants, organisation sociale et même “distractions”.

Les décisions étaient centralisées, et de fait très longues à prendre notamment quant le changement souhaité émanait des employés ou des chefs d’équipes.

La prise de conscience de “corps social” s’est faite petit à petit. Les grandes améliorations et inventions sont nées de la contrainte : compenser les manques à gagner issus des mouvements sociaux (journées de travail moins longues, réduction nécessaire de la pénibilité…) par l’automatisation, puis l’industrialisation qui  permis dans un premier temps d’améliorer les conditions de travail.

De l’industrialisation on est passé à la rationalisation, puis à l’ère de la de la “business unit”: moyennant une autonomie relative, chaque entité doit être rentable, chaque entité peut être sécable en cas de baisse de productivité. C’est l’ère des silos organisationnels

Aujourd’hui, le positionnement du collaborateur a changé.

On peut constater qu’il existe différents types de management :
– le Management “à la souris”, qui est un management de «reporting «, permettant d’assurer la transparence vis-à-vis des actionnaires.
Cette démarche de culture du résultat pousse à l’individualisme, ainsi qu’à une automatisation des tâches ;
– le Management “à la Blanche-Neige”: On apprend au manager que son équipe est constituée de collaborateurs au comportement stéréotypés (analogie avec les nains de Blanche-Neige dont le nom évoque le caractère) ;
– le Micro-Management, de type «Command & Control «, où le manager va contrôler chacune des «micro-actions»du collaborateur ;

Les réseaux sociaux en entreprise peuvent développer des liens entre un ensemble d’individus, au service du collectif.

Quelques questions que nous pouvons nous poser dans ce nouveau contexte :
– Comment créer la confiance ?
– La problématique est-elle dépendante des différentes cultures ?
– Quelle révolution dans le management ?
– Quel rôle de la RH dans cette transformation ?
– Quelles expériences réussies ?
– Quelles opportunités dans cette aventure ?

 

Présentation de SharinG et de la communauté Learning de la Société Générale,

par Franck La Pinta (Responsable Marketing Web et RH 2.0),

Karima Hirt (Responsable de l’animation de la filière Formation),

et Marie-Elodie Laurent (Responsable de la fonction Relation Client international au sein du département formation Groupe)

Franck La Pinta

Franck La Pinta Responsable Marketing Web et RH 2.0 Société Générale

Franck La Pinta Responsable Marketing Web et RH 2.0 Société Générale

SharinG est le portail de la communauté RH de la Société Générale. Il a été conçu pour accompagner le déploiement de la filière RH à l’international. La filière RH représente 3100 collaborateurs.
La Société Générale, c’est à ce jour 157 000 collaborateurs (120 nationalités sur 85 pays), dont 63% des salariés présents hors de France.Objectifs : Développer l’identité et le sentiment d’appartenance à la filière RH,
Fluidifier la diffusion et la circulation de l’information Corporate et transversale,
Permettre le partage d’expérience, de bonnes pratiques.

Logique fonctionnelle
SharinG est constitué de quatre briques :
1. Annuaire enrichi des membres (compétences actuelles, et antérieures), modifiable par le collaborateur (pas de validation des données saisies)
2. Espaces « communautés et ateliers » dédiés à des communautés d’expertise RH
3. Espaces de partage et d’échanges : Forums et Wikis
4. Espace de stockage de contenus :  informations mises à jour, et auto-produites par les communautés.

Quelques chiffres
–  SharinG compte 10 communautés actives (métiers, pays, projet) de 20 à plus de 200 personnes à ce jour,
–  2300 collaborateurs RH sont habilités, dont 10% d’utilisateurs réguliers.

Facteurs-clés de succès
Un besoin d’animation est indispensable pour soutenir l’activité
Des communautés sont transformées en ateliers.

Focus sur la communauté Learning


Karima Hirt

Karima Hirt

Janvier 2010 : Début de l’animation de la communauté sur SharinG.
Avril 2008 : Lancement de la communauté «Learning», bien avant la mise en place de la plate-forme SharinG.La Communauté «Learning» est dispersée, avec une culture et des modes d’exercice très différents. Il y a donc plusieurs enjeux :
–  mutualiser les programmes de formation,
–  connaître ce qui se fait à l’international,
– et préparer le futur déploiement d’un outil SI Formation pour l’ensemble du Groupe.

Deux constats :

– En France : le réseau est actif, il y a un sentiment d’appartenance à une Communauté
– Une communauté ne se crée pas «ex-nihilo sur le réseau social «, le lancement de la communauté «Learning»sur la plate-forme SharinG a été facilité, car il s’est appuyé sur un réseau déjà existant, animé et structuré.


Objectifs

Donner une vision Groupe
Professionnaliser la filière
Partager des outils (who’s who notamment)

Début 2011 :
–  Beaucoup de top down, des évolutions (améliorations techniques de l’outil),

–    Création de la fonction Relation client à l’international dans le département Formation Groupe

–    Déploiement à l’international sur un outil commun

–    Analyse de l’outil, évolutions vers un usage collaboratif :

–    Brique «Contenus»: Valorisation de l’existant (Les ressources et documents nécessitent une bonne organisation pour être visibles. «Exemple des tags : il est nécessaire de tagger systématiquement les documents pour les rendre plus accessibles «).

–     Brique «Espaces»: Deux grands types d’usages : Ateliers en réseau (développement du partage de données) / Ateliers projet (collaboration)

–     Brique «Forums / Wikis»: Valorisation du travail au quotidien (Self-Branding). «Exemple du Forum où l’on laisse les équipes se présenter, les collaborateurs s’exprimer sur ce qu’ils souhaitent promouvoir».


Marie-Elodie Laurent

Marie-Elodie Laurent

Bilan
Nombre de membres :
Mars 2011 : 140 membres
Novembre  2011 : 250 membresIndicateurs d’activité : que vont faire les membres sur SharinG?
27 % viennent chercher des documents
17% veulent partager des bonnes pratiques
12 % recherchent des informations sur les membres
12% souhaitent avoir des actualités

Perspectives

Comment assurer le développement et la pérennité de l’outil ?
Il est important de le faire évoluer (“Observer les usages et accompagner leurs évolutions”) en réfléchissant à l’utilité Business.
Il faut également positionner l’outil parmi les autres outils disponibles (email, conf call, intranet)
Il est primordial d’éviter les doublons et de favoriser la communication entre les outils.

Questions-réponses

Quelle langue est adoptée ?

Le français et l’anglais sont privilégiés, il n’y a pas de langue imposée.

Marie-Eve de Montmarin

Marie-Eve de Montmarin

Marie-Eve de Montmarin

Que faites-vous pour améliorer la contribution ?Les différences culturelles se notent surtout dans la façon de communiquer l’information. Il peut y avoir des comportements différents en fonction des pays (le partage est difficile chez les Français).Pour inciter les collaborateurs à s’informer via SharinG et à contribuer, une newsletter a été mise en place, le “Learning brief”, très succinct,  envoyé par mail (liens vers SharinG).

Peut-on valoriser la contribution dans les évaluations ? 
Oui, mais l’enjeu n’est pas encore là. Mais il est évident que cela favorisera le repérage des collaborateurs pour la mobilité interne.

Cette plateforme peut être chronophage, avez-vous dû former la ligne managériale ? 

Non, il n’y a pas eu de formation. Mais nous n’avons pas rencontré beaucoup de freins, SharinG est  devenu un véritable outil de travail.

Table Ronde avec


Table ronde Obs RSE – 3/11/2011

Table ronde Obs RSE 3 novembre 2011

Table ronde Obs RSE – 3/11/2011

–  Vincent Berthelot, Observatoire Social, RATP,– Thomas Heurtevent, Responsable de l’animation de la filière RH, Société Générale,– Frédéric Poulet , Directeur Régional Grande Distribution et Hors Domicile, Pernod,– Robin Young, Directeur de la Coordination Internationale, Veolia Environnement

 

Questions et Réponses

 

Robin Young (Veolia)

Fort de votre expérience de coordination internationale, pensez-vous qu’il y a des différences culturelles dans l’approche du management en Europe..?

Vincent Berthelot et Robin Young

Vincent Berthelot et Robin Young

Vincent Berthelot et Robin Young

Il y a en effet déjà suffisamment de différences culturelles entre les pays d’Europe sans chercher plus loin en Amérique du Nord ou en Asie !Quelques exemples :- management collaboratif ou directif- frontières entre les relations professionnelles et amicales pour des collègues de travail- rapidité de la prise de décision

La grande évolution actuelle, c’est la montée en puissance de l’influence de la Chine en remplacement de la domination des Etats-Unis depuis environ un siècle.

Que faut-il faire pour intégrer ce changement dans les relations professionnelles dans les entreprises ?

Les cultures asiatiques peuvent paraître très différents, il ne faut pas avoir peur, il faut simplement trouver les mêmes thèmes importants et ensuite savoir ajuster : respect des uns et des autres, équilibre travail/famille.
Pour éviter de problèmes dans cette phase de découverte il faut aider les managers, ou prendre le temps de se poser des questions de base : comment dire bonjour ? comment inviter quelqu’un à une réunion ? (Exemple du «bonjour» à la française pour les étrangers).
Il faut aussi accepter la réalité de ce changement important et ne pas lutter contre. C’est vraiment une question de préparer les équipes «européennes» à ce changement radical (sans doute plus simple que pour les américains)

Comment faire évoluer les pratiques managériales à l’échelle d’un groupe international ?
Pensez-vous que les réseaux sociaux d’entreprise peuvent y contribuer ?

L’évolution est en ligne avec l’évolution de la société en général.

Deux tendances se dégagent parmi d’autres :
– plus de transparence : de l’information sur tout et facilement disponible pour tous (changement important surtout pour des entreprises comme Veolia avec des clients publics)
– des informations disponibles plus rapidement, voire immédiatement ; des outils tels que les réseaux sociaux sont le bon choix, mais attention à l’équilibre vie professionnelle/vie privée et attention à ne pas marginaliser les « non-connectés » (hors bureau classique)

 

 

Thomas Heurtevent (Société Générale)

Existe-t-il une différence entre manager des équipes RH et manager de collaborateurs opérationnels ?


Frédéric Poulet et Thomas Heurtevent

Frédéric Poulet et Thomas Heurtevent

Aujourd’hui on n’observe pas de différence significative dans la manière de gérer les équipes RH par rapport aux équipes « business ».Le nouveau modèle managérial que nous sommes en train de déployer est le même pour tous les managers.
Notre ambition au sein de la Filière, c’est d’apporter aux managers RH les moyens d’être des managers exemplaires, en ligne avec la stratégie du Groupe pour qu’ils puissent à leur tour être les relais locaux des enjeux « corporate ».

Comment manager la filière RH présente dans plus de 40 pays pour les convaincre de s’aligner sur les objectifs stratégiques RH et ce, sans lien hiérarchique et avec la problématique des distances, des cultures ?

Notre organisation est matricielle, et les RH doivent composer avec les objectifs « locaux » fixés par leur hiérarchie (patron de l’entité) et les objectifs corporate (fixés par DRHG). Pour manager cette filière extrêmement hétérogène (culture, localisation, maturité etc), il nous faut avant tout convaincre nos interlocuteurs du bien fondé de nos demandes et leur expliquer que nous sommes présents pour les aider, les accompagner et ainsi les professionnaliser. Cela se fait notamment en accompagnant la mise en œuvre de projets ou de campagnes à dimension « Groupe », du type E-valuation qui est un support majeur de notre Leadership Model, ou la Démarche Talents.
Nous accompagnons chaque RH « local » en lui proposant de l’information, des formations, des présentations (mise en perspective de l’ensemble des projets corporate pour leur donner du sens au global). Un certain nombre de ces vecteurs sont notamment diffusé via SharinG qui reste aujourd’hui le média le plus complet pour toucher l’ensemble de la Filière RH. Nous nous mettons aussi en situation de leur proposer des supports pour aller convaincre les managers business de l’importance des sujets dont ils sont porteurs.
Globalement, pour nous défaire des problèmes de hiérarchie multiple et de divergence de priorités qui sont légitimes, nous passons par un maximum d’information de conduite du changement. Sur une ensemble aussi vaste que notre Filière RH, SharinG apporte une aide intéressante, notamment sur l’échange de bonnes pratiques et la mise à disposition de documents de référence.

Quel a été le rôle des RH dans la définition et le déploiement de ce nouveau modèle managérial ? La situation actuelle du secteur bancaire a-t-elle modifié le rôle des RH ?

Pour répondre à la première partie de la question, c’est la DRH qui a porté l’ensemble du projet du « Leadership Model ».
La crise a mis en avant certains comportements non-créateurs de valeur dans la durée, le Groupe a donc décidé de faire évoluer sa culture managériale vers un mode plus équilibré, pas seulement centré sur les résultats, mais aussi sur la manière dont on atteint les résultats.
A travers le projet, la RH a ainsi défini un corpus unique de valeurs articulé autours de 7 compétences clés qui est totalement transversal au Groupe. Nous l’avons intégré dans l’ensemble de nos processus RH (recrutement, formation) et nous sommes porteurs de sa diffusion notamment grâce au nouveau modèle d’évaluation, lui aussi commun au Groupe, mais aussi d’autres projets toujours portés par la Filière RH comme les 360° proposés à nos Ambassadors (top 1000 des managers du Groupe).

Le contexte actuel a obligatoirement des impacts sur nos rôles RH.

D’autre part, du fait de sa croissance, le Groupe a atteint dans certaines zones une taille critique.

Nous travaillons donc sur notre modèle opérationnel, la manière dont la RH travaille. Nous allons mutualiser et industrialiser nos activités transactionnelles dont une partie est encore à la charge des GRH au sein de Centres de Services Partagés, et réallouer les gains de temps sur des activités à plus forte valeur, pour le business (conseil au management) et pour nos collaborateurs (développement personnel).

Les attentes du management vis à vis des RH ont évolué, nous évoluons donc également. Nous changeons notre manière de faire, les rôles de chaque acteur RH vont donc changer. C’est à la Filière RH d’apporter une définition claire et commune du rôle et des missions de chaque acteur RH dans la nouvelle organisation.

 

Frédéric Poulet (Pernod)

Franck La Pinta et Frédéric Poulet

Franck La Pinta et Frédéric Poulet

Franck La Pinta et Frédéric Poulet

Le 2.0 révolutionne t-il la façon de Manager ?Pour l’instant je ne crois pas, car la principale préoccupation que l’on doit avoir est «inverse» : attention à ce que personne ne soit laissé sur le bord de la route à cause de la fameuse «fracture numérique» qui est en train de se produire.
Beaucoup de personnes ne sont pas encore connectées et les managers / Community Managers doivent dans un premier temps veiller à ce que tout le monde ait les mêmes moyens d’échange, de formation et d’accès à l’information.

Le problème du « By-Passing » lié au 2.0 est-il une vue de l’esprit, une prospective, une réalité ?

Un peu les trois à la fois, mais surtout pour l’instant, une vue de l’esprit et une prospective.
Le « By-Passing » (parfois tactiquement souhaitable d’ailleurs si le Manager est incompétent) a toujours existé. Il sera (peut-être) démultiplié par les outils 2.0, mais je préfère regarder le verre à moitié plein en capitalisant sur les effets bénéfiques du partage.

Un bon Manager saura «gérer» ce by passing et le considérer (comme ses collaborateur) avec accompagnement et bienveillance, car les possibles « erreurs » de ses collaborateurs pourront leur être autant préjudiciables que bénéfiques, et les effets de sérendipité et de décloisonnement devraient largement compenser les effets négatifs.

Y-a-t-il vraiment une différence entre Manager et Manager 2.0 ?
En d’autres termes, est-on un bon manager 2.0 quand on est on bon manager tout court ?

Je pense que le Management 2.0 n’est qu’une partie de la palette du Management : ce terme est pour moi réducteur car ne souligne que les parties : Management Participatif, Délégation, Brainstorming, Travail de Groupe…
Or on occulte complètement le nécessaire Management Interpersonnel qui est la base de toute relation Manager-Managé, qui plus est sur des outils, potentiellement pollué par les barrières «Kinesthésiques» , la retenue ou à l’inverse le côté «Show Off» de certains.
Comment faire un entretien de recadrage en 2.0 ?… Comment partager des moments privilégiés nécessaires en 2.0 etc.
J’ai écrit un petit billet sur le sujet ici : http://fredwpt.wordpress.com/2011/07/18/5-raisons-pour-lesquelles-le-management-ne-peut-pas-etre-couvert-a-100-par-le-2-0-e20-rse/

 

Vincent Berthelot (RATP)

Pensez vous que les Réseaux sociaux représentent un danger ou une opportunité pour les managers ?

Vincent Berthelot

Vincent Berthelot

Vincent Berthelot

C’est un danger pour les managers mal préparés, ne bénéficiant pas d’un accompagnement au changement de la part de l’entreprise, et mis face au fait accompli des bouleversements des usages impactant les modes de management.
Et c’est une opportunité pour ceux qui voient la capacité d’élargir leurs compétences de manager, et savent s’adapter à ces nouveaux usages en bénéficiant des programmes d’information, de partage, de formation mis en place pour eux par les RH et la Direction.
J’aime à rappeler que dans la pensée asiatique, une crise renferme toujours une opportunité. Le taichi est basé sur cette alternance dans ses mouvements d’attaque et de défense, ainsi que le recueil stratégique  de l’Art de la guerre de Sun Tzu.

D’après vous, pourquoi les managers sont parfois considérés comme « l’ennemi intérieur » des projets d’entreprise 2.0 ?

Certaines entreprises et surtout quelques consultants se sont appuyés sur les employés de premier niveau pour déployer une stratégie d’entreprise 2.0, en jouant la base contre le management. Les managers ont été alors dépeints comme responsables du manque d’autonomie, de reconnaissance et la rétention d’information.

C’est une grave erreur de mettre ainsi en tension managers et encadrés, car l’entreprise ne peut fonctionner à long terme autrement que de manière systémique et non antagoniste.

Quels sont les moyens de promouvoir une nouvelle position du management dans l’organisation ?

Information, partage, formation, écoute, benchmark et temps comme respect pour séduire et non imposer.

Comment devraient évoluer les managers pour assurer leur nouveau rôle de «communityship» ?

Rendons à Mintzberg ce mot génial de « communityship » : lui qui a pendant des dizaines d’années développé les thèses du Leadership s’est finalement rendu compte en 2006 que le leadership n’était plus l’unique réponse aux nouveaux défis qui se posent dans l’entreprise.

Ainsi la gestion des talents, la réactivité, l’innovation ne sont pas les points forts d’un grand leader, trop souvent en macro management.

Le « communityship », c’est le manager comme coach, entraîneur, soutien, formateur mais non comme chevalier blanc sur son magnifique cheval que tout le monde suit comme au moyen âge.

Le Grand Témoin,

avec Christine Balagué, Maître de Conférences à L’Institut Telecom, Telecom Management


Christine Balagué

Christine Balagué

Docteur en sciences de gestion d’HEC, Christine Balagué est enseignant-chercheuse à Télécom Ecole de Management.
Elle est co-présidente de Renaissance Numérique, think tank du numérique citoyen regroupant des dirigeants de l’Internet et des universitaires. Elle a notamment œuvré pour la lutte contre la fracture numérique en France. Christine Balagué a publié récemment trois ouvrages : “10 ans d’aventures Internet” (Jacob-Duvernet), “Facebook, Twitter et les autres” (Pearson février 2010) et “Le Marketing en ligne” (Pearson mars 2011).

 

De nombreuses questions se posent suite à ces différentes interventions :

L’aspect métrique n’a pas été abordé, et c’est un vrai sujet. Comment mesure-t-on l’engagement ?

Sur ces réseaux sociaux internes circule de l’information. Comment va-t-elle être récupérée ? et comment l’identifier ? la sélectionner ?

Qu’est ce qui motive les salariés à y aller ?

Ce qui va faire que le réseau est actif ? Ce sont d’abord les gens qui y sont ?

Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) sont un vrai paradoxe : on a l’image de liberté d’expression sur les réseaux sociaux externes, qu’en est-il dans l’entreprise ? Comment mettre la liberté au sein d’un RSE ?

La gestion du temps et de l’éthique se pose également.

En ce qui concerne la frontière entre vie privée et vie professionnelle : Que fait-on des traces numériques sachant que le droit à l’oubli n’existe pas pour le moment ?

Le salarié va beaucoup plus montrer ses compétences. Avec les traces numériques, le salarié construit son Self-Branding, et sa carrière professionnelle. De manière externe le salarié peut se former au moyen du collaboratif

Que fait-on des salariés qui n’ont pas la compétence numérique ? Comment réduire cette fracture numérique ?

Le RSE doit favoriser l’Open Innovation. Comment innover avec le salarié ?

Il est important de travailler ensemble, entreprises et chercheurs, pour avancer sur ces sujets.

 

Prochains événements de L’Observatoire

 

Sophie Delmas

Sophie Delmas

Sophie Delmas, Secrétaire Générale de l’Observatoire– Atelier (conf-call) le 1er décembre, sur le thème “lancement et animation de communautés d’experts”, avec l’intervention de Christophe Hamer, responsable de la communauté Comp & Ben, BNP Paribas- 7ème Rencontre de l’Observatoire le 25 Janvier – 14h – 18h